¿Cómo gestionar los Proyectos de Innovación?

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En los proyectos de Innovación si bien es necesario aplicar también (como en el resto de proyectos) una disciplina de gestión de proyectos, hay que tener en cuenta sus características específicas.

En primer lugar hay que clarificar lo que se entiende por un proyecto de Innovación. Nos puede servir la definición para los proyectos de I+D+i: “Un proyecto de I+D+i son un conjunto de actividades enfocada a generar un conocimiento, producto, proceso, estructura organizativa diferente a la existente

Si bien pueden ser proyectos bastante diferentes, se trata de identificar algunas características comunes:

  • Al comienzo no se conoce en detalle la solución de lo que se va a desarrollar, por lo tanto siempre hay una parte de exploración, creatividad, experimentación, descubrimiento y aprendizaje.
  • Los resultados obtenidos, que son la medida del éxito del proyecto, en muchos casos difieren de los objetivos iniciales, o sencillamente, no se consiguen dichos objetivos. Esto no siempre significa un fracaso para la organización, puesto que el propio proceso de aprendizaje y otros resultados y descubrimientos pueden seguir siendo útiles y valiosos para la empresa.
  • Suelen implicar mas elementos de riesgo (Mercado, Tecnológico, Capacidades Internas, Conocimientos asociados, Operativo, Financiero, etc.).
  • En muchos casos es útil aplicar el Método Científico (hipótesis, diseño, prueba, medir, aprender), para corroborar supuestos, y/o descartar riesgos mediante la experimentación. Hay que saber pivotar (palabra de moda) en objetivos y enfoque según se va obteniendo más información y se producen descubrimientos.
  • No siempre las fases del proyecto deben de seguir un modelo lineal (como cuando la solución deseada está bien definida). Las fases de Inicio, Planificación y Control se solaparán en muchos casos. Este solapamiento/replanteamiento de muchos aspectos (problema, solución, desarrollo) puede ser deseable y útil en los proyectos de Innovación.

Es conveniente establecer puntos de decisión claros durante todo el proyecto, principalmente al inicio, una vez definido el alcance/solución, y en otras fases que se consideren claves, de forma que nos permita decidir su continuación, o pivotar para adaptar el proyecto según se van confirmando las hipótesis o descartando riesgos. Interesa que las decisiones se tomen justo antes de la dedicación de recursos/gastos importantes.

En primer lugar es conveniente que cada organización seleccione, en función del grado de incertidumbre, el ciclo de Ciclo de Vida más apropiado (iterativo, lineal, o una combinación de ambos) para el tipo de proyecto a abordar, como por ejemplo el modelo Stage-Gate para el desarrollo de nuevos productos.

Un método combinado y bastante exitoso es el siguiente (es importante adaptarlo a cada organización):

Fases Gestión Innovación

Dada la incertidumbre que implica estos proyectos, y las posibles iteraciones entre las fases, después de cada punto de decisión, y una vez despejadas algunas incertidumbres, es recomendable planificar en detalle los siguientes pasos, y de forma más general el resto de fases del proyecto. Esto puede suponer cambios frecuentes en las estimaciones de costo y duración.

En cada una de las fases de la gestión del proyecto habría que hacer especial hincapié en varios aspectos:

Fase de Inicio:

  • Supone una validación de la viabilidad del proyecto. Se trata de realizar un estudio preliminar que establezca con claridad los problemas, retos y beneficios a obtener, así como su conexión con la estrategia de la organización. Para el desarrollo de nuevos productos/servicios, se requiere un análisis previo de las preferencias actuales y futuras del mercado al que se va a dirigir, tendencias del consumo, etc.
  • También es necesario tener un conocimiento del estado del arte donde nos movemos (tecnologías existentes y que se pueden usar, conocimientos necesarios, otras innovaciones asociadas, etc.)
  • Además es necesario identificar las dificultades y los principales riesgos asociados (competencias, tecnológicos, reacción al cambio, etc.). Todo esto prepara al equipo para definir la solución más apropiada.
  • Estimar un presupuesto inicial (orden de magnitud), que junto con otros criterios de decisión, permita analizar su viabilidad y prioridad en función del coste asumible por la organización.

Estos elementos forman parte del acta de inicio (o estudio preliminar), que con recursos y esfuerzos limitados, ayudarán a tomar la decisión de continuar o no con el proyecto. Constituye una primera puerta de control antes de poner mas recursos en el proyecto.

Fase de Definición de la solución:

Una vez entendido el reto planteado (acta de Inicio), se trata de definir la solución más adecuada para dicho reto. Esto no es un tema trivial. No basta solo con obtener los requisitos del cliente como en otro tipo de proyectos, sino que es necesario realizar también actividades de exploración, simulación, contraste para descubrir/definir la solución más apropiada (deseable, factible, alineada con la estrategia).

Esto puede suponer un ciclo interactivo difícil de planificar, y cada organización debe establecer los plazos de maduración que considera oportunos y el presupuesto para que no se eternice el proceso.

Definir Solución

 

Desarrollo de la solución conceptual,

  • Además de entender bien el problema/reto, hay que tener en cuenta todos los elementos implicados.
  • Puesto que son proyectos que suelen trabajar en áreas desconocidas, es conveniente profundizar en el análisis sobre el estado del arte en las áreas implicadas (tecnología, procesos y productos, patentes, mercado, benchmarking, etc.).
  • En esta fase, la creatividad y la colaboración de equipos multidisciplinares son claves para establecer los requisitos de la solución desarrollar (funcionales y operativos).

Predesarrollo/Pruebas,

  • Puede ser necesario la construcción de prototipos, maquetas (impresoras 3D), simulaciones y ensayos, que permitan de una forma rápida y barata probar la solución.
  • Esto permite valida suposiciones e hipótesis, eliminar riesgos, y ayuda a adquirir mas conocimientos en el ámbito de actuación.

Validar la Solución,

  • Se trata de contrastar la solución definida contra el problema/reto planteado, y comprobar que cumple los criterios establecidos para ello (fiabilidad, eficiencia, robustez, ahorro de costes, facilidad de uso, etc.).
  • En caso de varias soluciones, seleccionar la alternativa más adecuada.
  • En caso de nuevos productos para lanzar al mercado, la validación de la solución puede suponer su contraste con el mercado y el análisis de su certidumbre comercial:
    • Identificación del nicho de mercado,
    • Valoración cuantitativa respecto a los factores o criterios clave de compra del nicho,
    • Posición respecto a las soluciones de la competencia,
    • Ventajas que podría aportar nuestra solución sobre ellas,
    • Contraste con clientes piloto, etc.
  • Todo ello nos proporciona información para decidir si la solución es acertada, y continuar con su lanzamiento, si es necesario refinar la solución, o directamente cancelar el proyecto.

En cada una de la iteraciones, se dispone de más información donde se validan hipótesis y se eliminan incertidumbres, antes de comprometer más recursos (inversión equipo, etc.) para la avanzar en la siguiente fase.

En todo este ciclo iterativo, debería de predominar la agilidad, la creatividad y la pasión del equipo, antes que la planificación detallada de tareas.

Fase de Implementación:

En esta fase se trata de llevar adelante la “construcción” de la solución validada. Aquí nos puede ayudar una estructura lineal de tareas, donde tiene sentido una planificación detallada que nos permita mejorar la eficiencia mediante el establecimiento de los recursos, plazos y presupuesto necesario.

Esta planificación (donde podríamos aplicar PMBOK) debe de contemplar, además de las actividades asociadas a la propia generación de la solución definida, es decir, la creación de los entregables que conforman la solución, otra serie de actividades y entregables clave en estos proyectos:

  • Plan de implantación/lanzamiento/industrialización de la solución en la organización.
  • Identificar de los riesgos asociados (comerciales, tecnológicos, económicos, regulatorios, etc.), y análisis de los mismos. Es importante planificar su seguimiento para que, por ejemplo, ante el surgimiento de una nueva tecnología podamos reaccionar con la mínima pérdida,
  • Planificar la protección de los resultados,
  • Plan de Homologación (cuando se requiera),
  • En nuevos productos, plan de negocio asociado a su explotación. Plan de marketing y comercialización, donde se defina la forma de explotar/implantar los resultados,
  • Búsqueda de financiación (Plan de Inversión, Ayudas públicas, etc.),
  • Presupuesto asociado a todo el proyecto.

Seguimiento y Control del Proyecto

Además de realizar el seguimiento y control natural de las actividades planificadas, los entregables, tiempos y costos (la línea base), es conveniente tener en cuenta:

  • Especialmente en la definición de la solución, es más importante centrarse en el estímulo y motivación al equipo de trabajo, que el mero control de desviaciones de esfuerzos y costes.
  • Realizar un seguimiento de los riesgos identificados, las hipótesis asumidas, y estar atento a nuevos riesgos:
    • Sigue estando alineado con la estrategia,
    • Se mantienen los beneficios esperados,
    • Presión/priorización de otros proyectos por los recursos,Curva de Seguimiento S
    • Cambios legales,
    • Sigue habiendo oportunidad en el mercado,
    • Posicionamiento de los competidores,
    • Productos sustitutivos,
    • Vigilancia tecnológica (estar atentos a cambios en la tecnología que puede dejar obsoleta nuestra solución,
    • Efectos sobre otros productos/elementos de la empresa,
    • Problemas de suministro, etc.

con el objeto de adoptar con rapidez y flexibilidad los cambios necesarios en el proyecto.

Cierre:

Además de realizar las tareas clásicas de cierre de un proyecto (Entrega de la solución, Lecciones aprendidas, etc.), y aunque a veces se consideran fuera del proyecto, el propio equipo del proyecto puede seguir teniendo un papel importante en las actividades posteriores:

  • Ayudar a la implantación de la solución creada,
  • Apoyar en la fabricación, el lanzamiento y comercialización de los nuevos productos,
  • Cuando sea pertinente, proteger los resultados obtenidos, etc.

Bibliografía:

  • “Como llegar a ser una Empresa Innovadora”. 1ª Edición 2015 (Generalitat de Catalunya).
  • Guía PMBOK: Fundamentos para la Gestión de Proyectos (PMBOK® Guide, 5ª Edición). PMI®
AUTOR: Fernando García

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