Mes: marzo 2017

Creación de una PMO (Oficina de Dirección de Proyectos)

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El implantar una Dirección de Proyectos profesional y efectiva en una organización no es una tarea fácil, e implica formación, cambios culturales y recursos.

Lo que está claro, es que la implantación de buenas prácticas PMBoK en la Dirección de proyectos no es responsabilidad única de los Directores de Proyecto. Para que una organización pueda mejorar la gestión de su conjunto de portfolio de proyectos es conveniente disponer de apoyo por parte de la organización.

Una entidad que se ha demostrado útil en ese cometido, y así lo recoge PMBoK, reflejando la experiencia de muchas organizaciones, y mi experiencia personal, es la Oficina de Dirección de Proyectos (PMO).

Si bien parece que hay cierto consenso en relación con su utilidad, y sus beneficios, también hay cierta polémica, puesto que se han dado casos de experiencias fallidas, con alto impacto negativo en las organizaciones.Misión

¿Cuál es la Misión de una PMO?

Por comenzar desde el principio, la PMO es una estructura organizativa cuyo objetivo principal es apoyar en el “éxito” en los proyectos. Esto incluye, mantener la coherencia de los proyectos con los objetivos del negocio, y suministrar el apoyo necesario a directores y equipos de Proyecto para su gestión.

Funciones que realiza

Si bien depende de las necesidades y prioridades de cada organización, la PMO puede realizar las siguientes funciones:

  • Administrar el portfolio de proyectos (el conjunto de proyectos actuales y futuros que aborda la organización). Establecer prioridades,
  • Promover una gestión de proyectos profesional,
  • Coordinar/comunicación entre los diferentes proyectos, e informar a la Dirección sobre su situación,
  • Gestionar los recursos compartidos por diferentes proyectos.
  • Gestiona el riesgo global del conjunto de proyectos.
  • Desarrollo e implantación de los activos de los procesos de la organización (políticas, procedimientos, plantillas, normas, herramientas, etc.) a utilizar en los proyectos.
  • Apoyo a los Proyectos:
    • Suministrando formación, activos, lecciones aprendidas, asesoría, etc.
    • Planes de capacitación a los equipos de proyecto en buenas prácticas de Dirección de Proyectos.Funciones
    • Apoyo a la implantación de buenas prácticas y a la Gestión del Cambio.
  • Registro de datos, riesgos y lecciones aprendidas, y su puesta a disposición para los proyectos.
  • Registro y almacenamiento de los resultados de los proyectos que pueden ser útiles (mantenimiento) y reutilizados (diseños, prototipos, documentación, etc.)
  • Control de Proyectos: Seguimiento y control de los estándares aplicados, conformidades, exigencias de cumplimiento. Auditorías a los proyectos.
  • Dirección de proyectos: En algunos casos, pueden asumir las funciones del propio Director de Proyecto.

Beneficios que aporta. Utilidad

  • Asegura la alineación del portfolio de proyectos con la estrategia de la organización.
  • Proporciona visibilidad sobre la situación de los proyectos. Una visión integral sobre el portfolio de proyectos (en curso y previstos).
  • Optimizar los recursos y activos de la organización.
  • Apoya al éxito de los proyectos.

Personalización/Recursos

Para poder realizar su trabajo, y evitar frustraciones, la PMO necesita soporte y recursos.

  • En primer lugar, el compromiso por parte de la Dirección (que la valore y apoye en su cometido en situaciones de conflicto)
  • Puesto que es una estructura organizativa, debe de estar dimensionada y dotada de recursos según sus necesidades (desde una persona a tiempo parcial, hasta un equipo).
  • Que dispongan de la preparación necesaria (PMP o similar).
  • En algunos casos, el departamento de Calidad o de Organización puede asumir sus funciones.

CaEquiporacterísticas y Objetivos:

Puesto que cada empresa se encuentra en diferente nivel de madurez en Dirección de proyectos, los objetivos de la PMO van a ser diferentes. Lo que interesa es que los objetivos queden claros y que sean medibles, de forma que se pueda evidenciar de forma objetiva su contribución a la organización.

Por ejemplo, tener claro cuáles son sus grupos de interés (la Dirección, Departamento Comercial, Departamento de Informática, Unidad de Gestión de la I+D+I, equipos de proyecto, etc.), medir su percepción, e incorporar la mejoras derivadas de sus expectativas.

Si su objetivo es introducir buenas prácticas basadas en el PMBOK e impulsar los cambios en la forma en que se gestionan los proyectos, se deberá medir y registrar:

  • Cualificación del personal:
    • Certificados (PMI, PRINCE)
    • Planes de capacitación
    • Formación impartida
  • Activos de la organización generados:Objetivos
    • Plantillas
    • Herramientas
    • Procedimientos
  • En qué % de proyectos se ha logrado implantar buenas prácticas:
    • Acta de Inicio corporativa,
    • Plan de Proyecto estándar,
    • Uso de herramientas informáticas corporativas para el seguimiento y control,
    • Registro de gastos y de avance,
    • Medición del Valor Ganado
    • Gestión de riesgos,
    • Cierre ordenado, Etc.

Situación actual

Para conocer el grado de implantación de las PMO en diferentes organizaciones, podemos utilizar el estudio a nivel mundial que realiza anualmente el PMI (Project Management Institute): Pulse of the Profession.

Según el estudio de 2017, el número de Organizaciones que han implantado PMO ha crecido de forma importante en los últimos años. Del orden de 70% de las organizaciones la tiene implantada.

PMO Implantación

El estudio muestra una relación entre la implantación de las PMOs y la mejora del porcentaje de proyectos que alcanzan sus objetivos.

Por otra parte, en el estudio que ha realizado Innobasque sobre la Madurez en Dirección de proyectos en Euskadi 2016, solamente el 45% de las organizaciones vascas analizadas disponían de una PMO consolidada (funcionando mas de 1 año).

Sorprende el hecho de que si bien consideran que la PMO cobrará importancia a medio plazo (algo mas de 3,5 sobre 5), no la valoran entre las más importantes a abordar.

Por supuesto que la implantación de una PMO no es trivial,  depende de la situación de cada organización e implica su propia hoja de ruta, pero eso da para otro artículo.

Fuentes:

  • Guía PMBOK: Fundamentos para la Gestión de Proyectos (PMBOK® Guide, 5ª Edición). PMI®
  • Preparación para el examen PMP. Rita Mulcahy (RMC Publications).
  • PMI´s Pulse of the Profession 2017©

AUTOR: Fernando García

Taller Gestión y Dirección de Proyectos (PMBOK) en Zamudio

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Junto con EUSKALIT (Fundación Vasca para la Excelencia) hemos lanzado en Abril un nuevo taller teórico/práctico sobre la Gestión y Dirección de Proyectos, cuyo objetivo es adquirir los esquemas, conocimientos y habilidades necesarios para gestionar los proyectos con garantías de éxito.

Las habilidades y competencias adquiridas pueden aplicarse a diferentes tipos de proyectos (Tecnológicos, Industriales, Innovación, Consultoría, etc.).Proyectos-2

El contenido del taller está basado en la Guía PMBOK®, y durante el mismo combinamos una parte de autoestudio, con varias sesiones presenciales (4 sesiones) donde se aclaran los conceptos, se realizan ejercicios prácticos, y se ponen en práctica los conocimientos adquiridos.

Además, a lo largo del taller (3 meses, comenzando el 26 de Abril), cada asistente desarrolla un proyecto personalizado, enfocado a las características específicas de los proyectos de su empresa. Durante las sesiones presenciales se realiza además un seguimiento del proyecto para resolver los problemas surgidos.

El taller incluye también visitas a las empresas, donde se trabaja el proyectos piloto, y se asesora in situ sobre la problemática específica de cada empresa en la gestión de proyectos.

TEMARIO

  • Introducción y conceptos fundamentales de la Dirección de Proyectos.
  • El ciclo de vida del proyecto.
  • Las áreas de conocimiento (Integración, Alcance, Tiempos, Costes, Calidad, RRHH, Comunicación, Riesgo, Aprovisionamiento, Stakeholders).
  • Herramientas y técnicas de apoyo.
  • El Inicio del Proyecto.
  • La Planificación del Proyecto.
  • Ejecución, Seguimiento y Control, y Cierre del Proyecto.
  • Desarrollo de un Proyecto Piloto.
  • Visita a la empresa

REQUISITOS E INSCRIPCIÓN

El taller va dirigido a Responsables de Proyecto, miembros del equipo de proyecto, así como a Directores y Responsables de Departamento que estén relacionados con el desarrollo de los proyectos.

Para más información e inscripciones, se puede acceder a:

https://www.euskalit.net/curso_2017/descripcion_modulos/ficha_modulos.php?codigo=17PROYECTOS

KAMEIN se hace socio de Innobasque (Asociación para impulsar la Innovación en Euskadi)

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Nuestro objetivo es conseguir sinergias en nuestras actividades de apoyo a la innovación en las organizaciones:Sinergia

  • Conseguir la colaboración en red con otros agentes y empresas con el mismo objetivo, para poder abordar proyectos de innovación de mayor valor añadido.
  • Adquirir nuevos conocimientos y capacidades.
  • Potenciar nuestra visibilidad, y conexión con otros agentes de transformación, públicos y privados.
  • Identificar y generar oportunidades de actuación y de negocio.

http://www.innobasque.eus/microsite/socios/catalogo/1656/kamein-consultoria-y-servicios/

Ayudas del Gobierno Vasco-SPRI 2017

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Recientemente, (el 8 de Marzo) se han presentado las ayudas del Gobierno Vasco-SPRI para 2017. Muchas de ellas similares a las existentes en 2016.

Las ayudas cubren diferentes campos de apoyo a las empresas:Financiación

  1. TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN
    1. TECNOLOGIA
    2. SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN
    3. INNOVACIÓN
  2. EMPRENDIMIENTO
  3. FINANCIACIÓN
  4. INTERNACIONALIZACIÓN
  5. CAPITAL RIESGO
  6. INFRAESTRUCTURAS

Se puede conseguir mas información en: http://www.spri.eus/es/actualidad-spri/catalogo-de-las-ayudas-para-2017-estamos-aqui-para-apoyar-tu-proyecto

O en el mail: info@spri.eus

Como pasar de una idea Innovadora a un Modelo de Negocio: CRITERIOS de la Comisión Europea H2020.

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La Comunidad Europea utiliza una sería de criterios para valorar las propuestas de negocio que considera que son innovadoras, y que pueden tener un alto potencial de éxito en el mercado. Es decir, para encontrar la “pepitas de oro” empresariales.

Los criterios que se encuentran en la base para la selección de muchas de las ayudas europeas (H2020), y que creo que son deseables para valorar cualquier propuesta de negocio:

CRITERIO 1: Excelencia de la propuesta:

  • La propuesta debe proporcionar una descripción realista de la etapa en que se encuentran los productos/servicios a ofrecer, y el valor agregado que supone.idea-de-negocio
  • Se conoce y comprende las soluciones de la competencia que cubren la misma necesidad que el producto a ofrecer. Se debe disponer de una buena comparación con las soluciones comerciales conocidas de vanguardia, incluyendo costos, beneficios ambientales, facilidad de uso y otras características relevantes.
  • El producto a ofrecer debe ser potencialmente mejor que las alternativas.
  • Los rendimientos esperados de la propuesta son convincentes y tienen el potencial de ser relevantes desde un punto de vista comercial (relación calidad-precio).
  • La propuesta debe contemplar una buena comprensión de los riesgos y oportunidades relacionadas con un lanzamiento exitoso del producto, tanto desde un punto de vista técnico como comercial.
  • La propuesta debe abordar oportunidades de negocio en el ámbito de toda la Unión Europea, o incluso en el mercado global.
  • Los objetivos, el enfoque, y las actividades a desarrollarse son consistentes con el impacto esperado del proyecto.enbudo-ideas

CRITERIO 2: Impacto:

  • La propuesta muestra de manera convincente que hay demanda/mercado (dispuestos a pagar) para el producto/servicio cuándo se introduzca en el mercado.
  • Se encuentran bien descritos los clientes específicos, o grupos de clientes, a los que va dirigido el producto final, así como sus necesidades específicas.
  • La propuesta proporciona una descripción realista del porqué los grupos identificados tendrían interés en usar o comprar el producto/servicio, antes que otras soluciones actuales disponibles.
  • La propuesta demuestra que se tiene un buen conocimiento de las necesidades de los potenciales clientes, y que se ha realizado un análisis realista y relevante de las condiciones del mercado, tamaño total de mercado disponible, tasas de crecimiento, competencia y soluciones competitivas y los actores relevantes en el mercado.
  • Se describe de manera realista y apropiada cómo el producto encaja y tiene potencial para impulsar el crecimiento de la propia empresa solicitante.
  • La propuesta deberá de estar alineada con la estrategia global de la empresa que lo propone, así como con su experiencia comercial y de gestión. Incluyendo la comprensión de las necesidades financieras y de organización para su explotación comercial.
  • El plan de comercialización describe y explica cómo se llevará adelante la comercialización (desarrollo propio, estrategia de licencias, canales de comercialización, etc.).palabras-negocios
  • La solución tiene una dimensión europea clara, tanto respecto a su comercialización, como respecto a la evaluación de su competencia.
  • La propuesta muestra la situación en que se encuentran los derechos de propiedad intelectual, para asegurarse la “libertad para operar” en el mercado. Se conocen los posibles requisitos legales que podrían afectar a su comercialización.
  • Debe incluir una descripción realista y clara de cómo se va a proteger los conocimientos generados, evitar su copia, y protegerse ante nuevos entrantes competidores.

CRITERIO 3: Calidad y Eficiencia en la implementación:

  • La propuesta demuestra que el proyecto cuenta con los recursos necesarios (personal, instalaciones, redes, etc.) para desarrollar sus actividades en las condiciones más adecuadas.
  • Se describe de forma realista como estarían involucrados otros actores (socios/subcontratistas).equipo-f1
  • Teniendo en cuenta los objetivos y la ambición del proyecto, la propuesta incluye un marco de tiempo realista y una descripción completa de los trabajos a realizar.
  • El equipo propuesto tiene experiencia en gestión del conocimiento técnico/científico pertinentes, incluyendo una buena comprensión de los aspectos relevantes del mercado para el producto planteado.

Como se indica al principio, estos son elementos deseables para comenzar un negocio. Pero hay que ser realistas. Nos movemos en un entorno de incertidumbre y ambigüedad, y en muchos casos no se puede disponer de toda esta información, ni se dispone de los recursos ideales, y es necesario arriesgarse (tirarse a la piscina), y experimentar.

AUTOR: Fernando García