La Planificación Estratégica y los Modelos de Gestión Avanzada de EUSKALIT, la ISO-9001 y PMBOK©

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La importancia de una buena estrategia para mantener la competitividad de las empresas no es algo nuevo.

Así lo recogen los modelos de buenas prácticas de administración de empresas que se enseñan en las escuelas de negocio, el propio modelo EFQM (European Foundation for Quality Management) y la adaptación realiza por EUSKALIT (Asociación por la Excelencia en el País Vasco) en el Modelo de Gestión Avanzada (MGA). Más recientemente modelos como la ISO 9001-Requisitos Sistema de Gestión de la Calidad, y de alguna forma la Guía de Buenas Prácticas PMBOK para la gestión de proyectos, también han incorporado elementos de planificación estratégica.

Pero primero conviene aclarar lo que entendemos por Planificación Estratégica. Una buena definición es “la elaboración, desarrollo y puesta en marcha de distintos planes operativos por parte de las empresas u organizaciones, con la intención de alcanzar los objetivos y metas planteadas”.

Hay que entender que las organizaciones son sistemas complejos, donde participan muchos elementos y actores (Productos, Clientes, Personas, Canales de Distribución, Marketing, Alianzas, Procesos, Innovación, Financiación, etc.), que conforman el modelo de negocio.

La estrategia trata de lograr que todos estos elementos fluyan de forma armónica y alineada hacia la consecución de los objetivos deseados.

Evidentemente cada uno de los modelos que vamos a comentar lo enfoca de diferente manera, para adaptarlo a su propósito.

Modelo de Gestión de Avanzada (MGA) de EUSKALIT

Por ejemplo, el Modelo de Gestión de Avanzada de EUSKALIT recoge la Estrategia como uno de los 5 elementos clave (Estrategia, Clientes, Personas, Sociedad, Innovación, y sus correspondientes Resultados), que deben ser desarrollados por una organización para mejorar su gestión y para obtener resultados destacados y sostenibles en el tiempo.

modelo-avanzado

Para cada uno de los elementos, el modelo establece una serie de actividades, que han desarrollado organizaciones con una gestión avanzada, y que han demostrado su eficacia.

Así por ejemplo, para el elemento Estrategia, identifica y despliega varios subelementos:

  • E-1 Gestionar la Información necesaria para definir la estrategia,
  • E-2 Cómo reflexionar y establecer la estratégica,
  • E-3 Cómo desplegar la Estrategia,
  • E-4 Cómo la comunicamos, revisamos y actualizamos.
  • R-1 Como establecer, y medir los Resultados Estratégicos.

y explicita las actividades a llevar adelante en cada uno de ellos:

http://www.euskalit.net/archivos/201803/modelogestionavanzada_2018.pdf?1

El modelo establece las actuaciones “qué” se debería hacer, pero no desarrolla el “cómo” llevarlo adelante. Para ello existen diferentes técnicas y herramientas que se podrían aplicar (Ejemplo: Cuadro de Mando Integral para el despliegue de la Estrategia).

De hecho, desde las Administraciones Públicas del País Vasco, se considera el modelo de  Gestión Avanzada como un elemento relevante para mantener la competitividad de las empresas, que para apoyar su despliegue ha lanzado un programas de apoyo (Kudeabide)  dirigido a la introducción y despliegue de buenas prácticas de gestión en las organizaciones.

Kudeabide Fases

El esquema de Kudeabide es el Siguiente:

  • Contraste externo: Es una reflexión de unas 6 horas entre el equipo directivo de la organización y miembros del Club de Evaluación de Euskalit (expertos en temas de gestión del que soy miembro), para aclarar sus dudas, detectar áreas de mejora y ayudar a las organizaciones en la mejora de su sistema de gestión.
  • Proyecto Piloto de Gestión Avanzada – Talleres Knowinn, para el aprendizaje y la implantación de metodologías específicas de gestión (Donde participamos como tutores del taller de Gestión de Proyectos).
  • Proyectos de mejora competitiva: Proyectos personalizados que desarrollan las empresas para la consolidación de una práctica de gestión avanzada, en cualquiera de los ámbitos incluidos en el Modelo de Gestión Avanzada.

https://kamein.com/2018/05/08/programa-de-ayudas-gestion-avanzada-kudeabide-2018/

Norma ISO 9001:2015

Por otra parte, la norma ISO 9001 en su versión de 2015 (queda hasta Septiembre 2018 para adaptarse a ella) ya ha evolucionado desde su mero enfoque inicial en la satisfacción del cliente y el suministro de productos y servicios, hacia una visión más global sobre la gestión empresarial.

Es decir, ya no se centra exclusivamente en definir un Sistema dirigido a asegurar la calidad de los productos y servicios, y la satisfacción de las expectativas del cliente, sino que incorpora dentro de la norma requisitos dirigidos a asegurar el desempeño global de la organización de acuerdo a sus objetivos estratégicos, así como proporcionar una base para un desarrollo sostenible de la misma.

Por ejemplo incluye nuevos requisitos:

  • Necesidad de analizar y comprender la propia organización y su contexto.
  • ISO 9001-2015Determinar los elementos tanto internos como externos que pueden afectar a la estrategia y su capacidad para conseguir los resultados de su Sistema de Calidad,
  • Comprender las necesidades y expectativas de todas las partes Interesadas (Stakeholders), y no solo de los clientes,
  • Analizar los Riesgos y Oportunidades, y planificar las actuaciones para abordarlos, con el objeto de reducir la incertidumbre empresarial,
  • Revisión de la eficacia de las acciones tomadas para abordar los riesgos y oportunidades,
  • Política de calidad alineada con la dirección estratégica,

Es decir, comparando con el Modelo de Gestión Avanzada, la implantación de Sistemas de Calidad acordes con la nueva norma, implica de alguna forma, que además de desarrollar el elemento Clientes y en parte Personas y Resultados, y avanza también en aspectos del elemento Estrategia.

En alguna implantación de la norma ISO 9001 en pequeñas empresas, nos hemos encontrado con bastantes problemas a la hora de que la empresa incorpore estos nuevos enfoques. Si bien se despliegan procesos eficaces para la gestión de los clientes y para proporcionar los productos adecuados, no se tiene una visión global de la estrategia y planificación a medio plazo, la forma de seguirla, o el tratamiento de los riesgos, que permita actuar con suficiente agilidad para mantener la competitividad y continuidad en el tiempo.

Guía de Buenas Prácticas PMBOK

De igual forma, en la nueva versión de la Guía de Buenas Prácticas PMBOK para la gestión de proyectos (Sexta Edición), también se desarrollan buenas prácticas que permiten ligar los proyectos a desarrollar con la estrategia de la empresa.

  • Los proyectos son considerados como elementos clave para crear valor en la organización, y facilitar la transformación empresarial.
  • Se considera la dirección del Portafolio de proyectos como una forma de desplegar las estrategias y de alcanzar los objetivos estratégicos de la empresa, y así poder guiar las inversiones más rentables. Algo bastante lógico, puesto que en las empresas no solo se desarrollan proyectos para responder a los pedidos del cliente, sino proyectos estratégicos que permiten:
    • Implementar o cambiar el modelo de negocio,
    • Desplegar las estrategias de negocio o tecnologías,
    • Crear, mejorar o reparar productos, procesos o servicios,
    • Cumplir nuevos requisitos reguladores,
    • Satisfacer solicitudes o necesidades de otros Grupos de Interés (además de los clientes)

PMBOK - Portafolio

©PMI Project Management Institute. The Standard for Portfolio Management
  • En este sentido, PMBOK establece la Dirección del Portafolio, dirigida a ejecutar los proyectos “correctos”, y no en dirigir los proyectos de forma “correcta”, pues para eso está la Dirección de Proyectos. Es decir, dado que los proyectos a desarrollar deben estar alineados con las metas estratégicas, permite la priorización de los mismos en base a riesgos, financiación, y otras consideraciones, y facilitar la coordinación y optimización de recursos involucrados en varios proyectos.
  • El planteamiento de Dirección del Portafolio de Proyectos, ampliamente extendido en Estados Unidos, permite el despliegue efectivo de la estrategia y la innovación en la empresa. Hay que tener en cuenta que muchas buenas estrategias fracasan por su falta de despliegue eficaz.
  • Por otra parte, se resalta la necesidad de incorporar en el Director de Proyecto competencias y habilidades relacionadas con la Gestión Estratégica y de Negocio, además de las clásicas como Dirección Técnica de Proyectos y Liderazgo.Triangle Talent

Conclusiones:

  • La Planificación Estratégica es clave para hacer que todos los elementos de la organización estén alineados a la consecución de los objetivos empresariales. Es necesario incorporar mecanismos y técnicas para asegurar la relación estrecha entre los objetivos estratégicos y todas las actividades desarrolladas en la empresa. Además del despliegue mediante indicadores y objetivos de procesos, una herramienta clave para implantar y gestionar el cambio son los proyectos (Portafolio de Proyectos).
  • En un entorno actual como el que nos movemos (Entorno VUCA, acrónimo utilizado para describir o reflejar la volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad), muchos modelos y métodos de trabajo incorporan actividades para disminuir la incertidumbre y facilitar la toma de decisiones acertadas y rápidas. Se incorpora el Análisis de Riesgos y Oportunidades, como forma de prever distintas circunstancias y facilitar la toma de decisiones, y nuevos métodos (Agilidad) como forma de adaptarse a entornos cambiantes.
  • Es conveniente tener en cuenta a todas las partes interesadas (Stakeholders) al definir la estrategia, como forma de equilibrar intereses y asegurar el apoyo y la implicación de todos los agentes.

AUTOR: Fernando García

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