Todos conocemos experiencias de ideas de negocio, impecables y muy bonitos sobre el papel, a los que se dedicó inversiones cuantiosas, y que fueron un completo fracaso comercial.

Según estudios, el 90% de los nuevos productos fracasan. A veces porque lo que parecía una buena idea, resulta no serlo, otras porque la empresa pone expectativas de ventas que no se cumplen y la mayoría, simplemente, porque nadie utiliza el producto. (Red social Keteke de Telefónica, Google Glass de Google, etc.)

Basado en las ideas de Lean Thinking, Eric Ries crea y depura una disciplina de gestión, que tiene como objetivo eliminar el desperdicio durante la creación de un proyecto emprendedor. Es decir, define todo el proceso que supone la creación de una nueva empresa, y se centra en las tareas esenciales. Esta claro, que la creación de una nueva empresa difiere sustancialmente de otros procesos operativos que se realizan en las organizaciones.

Hay que entender que los emprendedores lo que pretenden es establecer un nuevo modelo de negocio, normalmente a partir de nuevos productos y servicios, y que muchas veces lo realizan en condiciones de incertidumbre extremas.

Lean Startup está basado en Lean Thinking. Lean Thinking, mas que una metodología en un “Mindset” o filosofía de trabajo, que ha dado lugar entre otros a los enfoques ágiles. Se centra en generar las cosas correctas, en el lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando el despilfarro, siendo flexible y estando abierto al cambio.

En otras palabras, es una forma de pensar la producción enfocada en la eliminación radical del desperdicio y centrarse en aquellas actividades que aportan valor.

Conceptos para entender Lean StartUp

Una empresa ya existente dispone de un modelo de negocios que funciona, y es rentable. Por lo tanto, ya está generando valor para sus grupos de interés (clientes, accionistas, proveedores, empleados, la sociedad, etc.)

Sin embargo, el emprendimiento se basa en una idea de negocio que podría posibilitar la creación de un modelo de negocio rentable.

Las ideas de negocio se basan en creencias, experiencias previas, hipótesis, y supuestos que se dan como probables o verdaderos. Pero en la mayoría de los casos no se disponen de datos o evidencias que aseguren su viabilidad.

Reducir la incertidumbre

Puesto que en la creación de un nuevo modelo de negocio carecemos de suficiente información, su maduración requiere una gestión orientada a enfrentarla al contexto/mercado, de forma que permita reducir la incertidumbre con el menor coste posible. En otras palabras, antes de construir toda la infraestructura y organización de un negocio (equipamiento, personas, etc.), es necesario verificar que nuestro producto realmente aporta valor a los potenciales clientes, que están dispuestos a comprarlo y a pagar por ello.

Una forma de hacerlo es efectuar una interacción temprana con clientes potenciales. Esto nos proporciona un feedback que nos permite aprender mas acerca del negocio. Grado de aceptación del producto, confirmación de hipótesis y validación de supuestos e intuiciones, e identificación de riesgos..

Es decir, estamos haciendo un “experimento” con el objetivo de aprender sobre un posible negocio.

Ciclo de Lean StartUp

Lean Startup establece un ciclo de aprendizaje. Cada iteración nos permite probar y aprender sobre el cliente y el producto, y de esta forma ir reduciendo la incertidumbre, al irse despejando algunos aspectos del modelo de negocio.

Crear

En primer lugar, se trata de identificar aquellas hipótesis de valor que queremos validar:

• ¿El producto aporta valor al cliente objetivo?
• ¿Necesita la funcionalidad ofrecida?
• ¿Estaría dispuesto a pagar por él?
• ¿Hay poca competencia en este campo?
• ¿El canal de venta es adecuado?
• ¿Logro llegar al mercado objetivo?

Para verificar las hipótesis que queremos comprobar, y obtener datos al respecto, creamos un producto mínimo viable (PMV). Se trata de crear un producto/servicio que resuelva una necesidad del cliente, pero con el mínimo esfuerzo y en el menor tiempo de desarrollo posible.

El producto debe ser utilizable y tener las suficiente funcionalidad y calidad para salir al mercado.

Debe de estar orientado a validar las hipótesis que queremos probar en el ciclo de iteración (normalmente aquellas donde tenemos más incertidumbre). En otras palabras, en caso de que no se confirmen las hipótesis, se trata de descubrirlo lo más rápido y barato posible.

En esta fase tenemos que identificar los indicadores que nos permitan medir (visitas a la página, lectura de correos, muestras de interés, encuestas contestadas, y principalmente si lo compran o no.)

El problema suele ser encontrar a clientes dispuesto a utilizar el producto a sabiendas de su novedad. Es necesario identificar los “early adopters” o pioneros, que asumen el riesgo de incorporar innovaciones para adelantarse a las ventajas que proporciona.

Otra estrategia al respecto es utilizar promociones. En algún acaso nosotros hemos ofrecido servicios nuevos gratuitos a clientes con el objeto de obtener un primer feedback del cliente. (diagnósticos sistema de gestión, planes de mejora acotados, optimización de procesos).

Medir

Una vez presentado el producto al cliente, es necesario medir y analizar el feedback de los clientes, para conocer su reacción, y las fortalezas y debilidades de nuestro primer producto.

Se pueden utilizar aquellas técnicas (observación, encuestas, formularios, entrevistas, web, etc.) que consideremos pertinentes.

Aprender

En esta tercera fase analizamos los datos obtenidos (insights) y los contrastamos con los supuestos e hipótesis establecidas. Estamos utilizando el mismo método experimental que se utiliza en las disciplinas científicas.

En función de los resultados del aprendizaje, determinamos las actuaciones a realizar.

Toma de decisiones

• Abandonar el proyecto. Las expectativas iniciales se han desvanecido cuando te has enfrentado a la realidad del mercado. En muchos casos es duro dejarlo cuando has puesto mucha ilusión y energía en el proyecto, pero es mejor abandonar que seguir intentando montar un negocio que ya sabes que no va a funcionar. Es peligroso “enamorarse” demasiado de los proyectos.
• Perseverar: Si se considera oportuno seguir probando el PMV (no se obtuvieron suficientes datos).
• Crecer: Se confirma el valor y la aceptación del producto, se define el modelo de negocio (Ej. utilizando el Busines Model CANVAS) y se lanza la empresa (financiación, recursos, etc.)
• Pivotar: Cambiar algunos aspectos del PMV para probar otras hipótesis estratégicas
  • Pivotar el segmento del cliente: Descubres que el producto aporta valor pero no para los clientes objetivo iniciales. En el nuevo ciclo se prueba en otro segmento de clientes.
  • Pivotar Aumentar el Zoom: Lo que inicialmente era una funcionalidad de tu producto, ahora será el nuevo producto a probar.
  • Pivotar Disminuir el Zoom: Lo que inicialmente era el producto, ahora será una funcionalidad de un nuevo producto.
  • Pivotar Plataforma/Canal: Cambiamos la plataforma/canal en la que se ofrece el producto.
  • Pivotar Estructura de negocio: Volumen bajo y margen alto, a volumen alto y margen bajo o viceversa.
  • Pivotar Modelo de Monetización: Cambio el punto del negocio donde se generan los ingresos (Ej. En lugar de cobrar por el producto, cobro por su instalación y adaptación).
  • Pivotar Tecnología: ¿Puedo proporcionar la misma solución con otra tecnología?

Lanzar un nuevo Ciclo

Con los cambios identificados, lanzamos una nueva iteración. Cada iteración nos permite despejar otros aspectos de la incertidumbre, y seguir aprendiendo sobre el cliente y el producto.

El dilema que nos encontramos es como establecer la duración y esfuerzo de cada ciclo. Si dedicamos demasiado esfuerzo a crear un producto, podemos incurrir en un sobrecoste, al crear algo que luego se puede demostrar que nadie quiere. Por otra parte, si creamos algo rápido y barato, pero que no es suficientemente viable y robusto para que lo acepten los clientes y poder validar hipótesis, estamos desperdiciando nuestro tiempo y dinero.

El proceso termina cuando se decide, o bien abandonar, puesto que no se cumplen las hipótesis en que se basaba el negocio, o bien se supera nuestra capacidad de lanzar nuevos ciclos (presupuesto…), o cuando se confirma el valor y la aceptación del producto por el mercado. En este último caso se decide la estrategia de lanzamiento del negocio, desarrollando el modelo de negocio (Ej. utilizando el Business Model Canvas)

Casos de Éxito:

• Dropbox: Antes de desarrollar todo el aplicativo, se presentó a potenciales clientes un video de como funcionaría el servicio, y obtuvo una alto grado de aceptación y solicitudes.
• Airbnb: Alquiler de viviendas. Hicieron una prueba ofreciendo en alquiler varias habitaciones, y se detectó una buena demanda.
• Zappos: Venta de zapatos por internet. No se sabía si los consumidores querrían comprar zapatos por Internet, normalmente la gente prefiere probárselos previamente. Publicó unas fotos de zapatos de tiendas locales, y en caso de pedidos, el mismo las compraba en la tienda y se las enviaba a los clientes.

Design Thinking vs Lean Startup

Ver artículo La metodología Design Thinking y la Innovación

Ambas son herramientas que han demostrado ser útiles para innovar de forma ágil. Es importante conocerlas para poder aplicarlas cuando consideremos que son las más apropiadas.

En que se parecen:

• Las dos establecen un proceso para desarrollar productos/soluciones que satisfagan al destinatario final (cliente o usuario)
• Parten de información escasa o incompleta y actúan para reducir la incertidumbre
• Se basan en la experimentación e iteración
• El error y el cambio correspondiente es parte del proceso

En que se diferencian:

• Comienzo: Design Thinking comienza con un reto/problema, Lean Startup comienza con una idea de modelo de negocio.
• Proceso: Design Thinking es un proceso muy centrado en la creatividad/ideación para resolver problemas del usuario. Lean Startup se centra en hipótesis de valor para crear un modelo de negocio.
• Resultado: Design Thinking busca crear soluciones innovadoras, y que funcionen. Lean Startup va dirigida a desarrollar productos vendibles, que sean aceptados por el mercado.

Por supuesto se pueden combinar ambas según el objetivo empresarial, e incluso incluir en el proceso otros enfoques.

Gartner plantea una posible combinación de enfoques en el desarrollo de soluciones:

Ante un reto/problema, Design Thinking nos ayuda a entenderlo mejor, a comprender al usuario, y plantear soluciones. Lean Startup nos permite construir un modelo de negocio en torno a la solución seleccionada. Para la construcción del Producto Mínimo Viable podemos utilizar metodologías ágiles.

Fernando García, fernando.garcia@kamein.com