La metodología Design Thinking y la innovación

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Actualmente las organizaciones somos conscientes de la necesidad de innovar como elemento clave para mantener la competitividad en el mercado. Sin embargo, si bien se habla mucho al respecto, la mayoría de las empresas no consiguen los resultados deseados, y tienen dificultades para implantar un sistema de innovación que funcione (En el informe 2019 de PWC indica que el 55% de los CEOs considera que en sus organizaciones no son capaces de innovar de forma efectiva).

Si bien en este artículo vamos a centrarnos en la metodología Design Thinking, es necesario ponerla en contexto. Un sistema de innovación está formado por diferentes elementos: la estrategia de innovación, como se organizan las actividades (equipos, proyectos), que técnicas se aplican (creatividad, seis sigma, vigilancia tecnológica, etc.), el proceso de gestión de ideas, como se miden los resultados, etc.

Para describir mas en detalle un sistema de gestión de innovación existe por ejemplo la norma UNE-CEN/TS 16555-1 2013 -> Sistema de Gestión de la Innovación.

La forma en que se despliegan y relacionan todos estos elementos, el cómo se lidera y gestiona, como se capacita a las personas que lo llevan adelante, es lo que constituye la cultura de innovación en cada organización.

Evidentemente, el sistema es diferente en cada organización. Depende de muchos factores, el sector donde desarrolla su actividad, su estrategia y prioridades, la cultura general de la organización, los recursos disponibles, actitudes, etc.

Para implantar sistemáticas de innovación, una parte esencial es dominar las técnicas/metodologías que han funcionado bien en muchas organizaciones. Una de ellas es el Design Thinking. La creatividad es un valor en alza, pero se trata de darle un cauce para que sirva para encontrar soluciones útiles.

Para ver donde podemos aplicar Design Thinking, es importante pensar un poco en los diferentes tipos de innovación, y por lo tanto los retos que nos vamos a encontrar. Según la consultora Dolbin, podemos abordar diferentes tipos de innovación.

Dependiendo del reto que nos planteemos habrá que utilizar las herramientas más adecuadas para abordarlo. Por ejemplo:

  • Mejora de procesos productivos: Se puede aplicar Enfoque a Procesos, Metodología Lean Seis Sigma,
  • Revisión del Modelo de negocio: Modelo Canvas,
  • Etc.

Cuándo aplicar Design Thinking

Se aplica principalmente en el diseño de nuevos productos y servicios. Está centrada en el usuario y sus problemas, pero también es útil para abordar diferentes retos y problemas, cuando se trata de problemas complejos, es decir, de aquellos problemas que están poco definidos o son complicados:

  • El reto/problema a resolver no está del todo claro, es complejo
  • El mercado es nuevo, desconocido, impredecible
  • El cliente/usuario no sabe bien lo que quiere

Incluso hay quién lo aplica a la mejora de procesos o la definición de modelos de negocio.

En el caso de que nos encontremos ante problemas bien definidos (diseño clásico), o donde se conoce la solución deseada, el enfoque sería diferentes. En estos casos se pueden resolver directamente mediante la aplicación de normas o conocimientos técnicos a partir de encajar los datos y las piezas que ya tenemos. Estos métodos lineales son válidos cuando el nivel de incertidumbre es bajo (Innovación Incremental o si la solución ya ha sido validada).

Sin embargo, este enfoque lineal no es apropiado en proyectos con alta incertidumbre, puesto que:

  • Tendemos a enamorarnos de las ideas o soluciones iniciales, obvias, aunque no sean las mejores.
  • En muchos casos, nos basamos en lo que ya conocemos, y no desarrollamos la exploración y la búsqueda de ideas innovadoras.
  • Podemos caer en generar soluciones novedosas, aunque no resuelvan el reto planteado. Es mejor enamorarse del reto y no de una solución concreta.
  • Atrasan la aparición de potenciales problemas, que aparecen en fases avanzadas del proyecto, cuando el coste de su corrección es mayor.

Así, en el caso de problemas complejos, se busca obtener una retroalimentación temprana a partir de un trabajo aun sin terminar. Por ejemplo, la elaboración de prototipos ayudan a validar la viabilidad de un nuevo producto, permite obtener un feedback del cliente, o detectar como lo percibe el mercado, antes de pasar a las fases de producción. Mas que definir unos requisitos detallados de una solución, se trata de detectar las soluciones más apropiadas a problemas existentes, y para ello presentar algo rápido al usuario/mercado que lo valida o rechaza. Este proceder, normalmente implica cambios frecuentes a los requisitos.

La metodología Design Thinking aplica este enfoque. Cuando existe un problema o una oportunidad establece una serie de pasos para descubrir/diseñar la mejor solución o producto innovador. Así, plantea una serie de fases: la primera para entender el problema (empatizar), una segunda fase de definir bien el problema, una tercera de idear, explorar/diseñar posibles soluciones (aplicar creatividad, idear), una cuarta de Prototipar (desarrollar prototipos/artefactos sobre las soluciones seleccionadas) para validar el producto al menor coste, una quinta fase de probar el prototipo y evolucionar la solución.

Fases Design Thinking

Puesto que el producto/solución a desarrollar no está claramente definido, se prioriza la creatividad y el aprendizaje en el proceso antes que la velocidad de entrega.

A mi me gusta la metodología, puesto que permite ordenar la utilización de técnicas de creatividad con sentido práctico, en todo el ciclo completo. Creo que se ha abusado de la utilización de técnicas de creatividad sin encauzarlas debidamente a objetivos y resultados prácticos.

En qué consiste

La metodología Design Thinking fue desarrollada por la empresa IDEO que la aplicó comercialmente en los años 70. Establece las 5 fases que permite combinar de una forma ordenada procesos de diferente tipo. Algunas fases divergentes o expansivas, y otras convergentes, que facilitan por una parte la exploración y ampliar la visión de los retos y las soluciones, y en otras fases la concreción/selección y prueba de las mejores ideas. Si bien en el proceso las fases aparecen secuencialmente, el proceso es iterativo, y se puede volver hacia atrás cuando se considere necesario.

EMPATIZAR/DESCUBRIR:

En esta primera fase, se busca comprender las necesidades y el contexto de los usuarios implicados en la solución que queremos desarrollar. Ponernos en su lugar para generar soluciones que les satisfagan.

Se trata de conocer mas en detalle el desafío o reto que nos hemos planteado resolver, empatizar con los usuarios y obtener inspiración para poder afrontarlo.

Para ello hay una serie de técnicas:

Empatizar:                         

Observar la situación en torno al problema, sin hacer juicios previos. Preguntar detalles (Qué sentiste, Cuándo pasó), realizar entrevistas y/o grupos focales necesarios, etc.

Esto permite además crea un vínculo del usuario con la futura solución.

Definición del Problema:                          

Reformular el problema, que se entienda bien, exponer y cuestionar los supuestos, ver que intenciones hay detrás.

Los 5 Porqués, ir a la raiz de los que se desea, descubrir motivaciones personales, que a veces no son tan obvias.

Trocear el problema, mirar el problema desde sus detalles, verlo desde otros puntos de vista (Cliente, usuario, proveedor, empresa intermedia, etc…).

Recopilar hechos y datos: lo que sabemos, lo que no sabemos, si ha pasado antes, cuando ha pasado, cómo lo han resuelto otros, etc.

Comprobar el Reto:

El recoger toda la variedad de necesidades humanas explícitas e Implícitas, nos va a permitir ampliar el abanico de soluciones.

DEFINIR: 

En esta fase, depuramos la información obtenida para quedarnos con lo que realmente aporta valor. Aquí podremos dar sentido y definir las revelaciones (“insights”) a partir de las observaciones y de las entrevistas realizadas en la primera fase.Definir

Tenemos que interpretar lo que ya hemos conocido y aprendido para definir bien el problema. Es una fase clave, puesto que marcará la calidad de la solución. Un problema mal formulario te puede hacer diseñar soluciones que nadie necesita.

Si tuviera una hora para salvar el mundo, pasaría cincuenta y cinco minutos definiendo el problema y solo cinco minutos buscando la solución

Albert Einstein.

Trabajaremos sobre:

  • Las necesidades tanto físicas y emocionales de los usuarios. Buscar lo que realmente necesita cada usuario específico.
  • Identificar las “revelaciones” que aparecen, no solo las obvias, sino aquellas que pueden generar planteamientos nuevos.
  • La definición del problema, de una forma clara, que constituirá el punto de vista compartido por el equipo, que inspira al equipo, que supone un marco de referencia común, y guía los esfuerzos de innovación. Ayudará a tomar decisiones para guiar/centrar esfuerzos, seleccionar ideas.
  • ¿Cuáles son los supuestos recogidos, siguen siendo válidos?

Para trabajar en la definición existen diferentes técnicas:

Compartir historias

Creamos historias para transmitir a nuestro equipo, compañeros o entorno lo que nos han contado los usuarios o las personas que tienen el problema. Lo que hemos visto, lo que hemos aprendido y sentido, para poder extraer todos los matices. Detalles personales de las historia (lo que le motiva, emociona, frustra).

Los compañeros indican lo que les sorprende, lo que ven nuevo, preguntan, y completan. Funciona bien el ir poniendo toda la información en un panel en la pared, y luego agrupar los elementos con diferentes criterios.

Mapas de Empatía             

Los Mapas de Empatía permiten hacer un esquema de las personas que entrevistamos, y ordenar sobre él sus pensamientos, sus emociones, sus actos y sus comentarios.

  • Para cada tipo de usuario concreto (rol, edad, etc.) dibujamos un mapa.
  • Reflejamos datos objetivos, lo que dice y lo que hace, y otros datos más subjetivos, lo que creemos que piensa y que siente.
  • Permite detectar necesidades a partir de usuarios concretos.
  • Podemos ver contradicciones, entre lo que hacen y lo que dicen.
  • Identificamos sus necesidades, y las revelaciones (Por qué lo necesita).
  • Se trata de encontrar una revelación profunda, emocional, cuanto más inesperada, mejor, detecta algo en lo que valga la pena trabajar, para orientar los esfuerzos de la innovación.

Es un proceso convergente, buscamos definir el problema en una única frase:

[Usuario] necesita [Necesidad] porque [POV – Punto de vista del usuario, deseo profundo, la revelación de lo que verdaderamente le preocupa]

Conseguir sintetizar claramente las necesidades suele ser complicado, solemos ir a lo evidente, lo que ya conocíamos, por lo que es conveniente perseverar.

IDEAR: 

En esta tercera fase (divergente) desarrollamos múltiples ideas y soluciones posibles al desafío o reto que nos hemos planteado resolver.

Prima la generación de un gran número de soluciones (no hay solo una solución perfecta). Podemos aplicar técnicas de creatividad.

Brainstorming                   

La típica técnica de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. Para ello se siguen ciertas reglas:

  • Suspender el juicio/crítica,
  • Pensar libremente, cualquier idea se recoge,
  • La cantidad es importante, definimos muchas preguntas,
  • Una sola idea cada vez,
  • Se potencia “El efecto multiplicador”, combinar ideas y mejorarlas

Existe mucha literatura al respecto, y por desgracia muchas veces todo el proceso creativo se centra solo en esta técnica.

La ideas se recogen en post-its, y luego se agrupan por afinidades.

SCAMPER             

SCAMPER es otra técnica basada en diferentes principios de generación de creatividad. Permite encontrar o plantear soluciones a un reto en base a una guía de preguntas.                   

  • Sustituir algún elemento de los que intervienen: Quién, Qué, Lugar, Elementos, Momentos, que ocurre si cambio y lo sustituyo.        
  • Combinar: Qué puedo combinar para conseguir resultados, cambiar la A por la B.
  • Adaptar, ajustar o añadir: Cambio algún componente, añado otro componente, de otro negocio, copio, etc.
  • Magnificar, minimizar, modificar: Acorto algún elemento  o lo amplio, cambio color, etc.
  • Se podría emplear para otras funciones: Para otros usuarios, implementar en otros sitios, de otra forma, para diferentes usos.
  • Eliminar o transformar: Quitar componentes, cambia el resultado, cómo le afecta al producto, Invertir, darle la vuelta, reordenarlo, etc.

Seleccionar las mejores Ideas

Una vez que hemos generado muchas ideas, se trata de seleccionarlas y filtrarlas mediante diferentes técnicas, y quedarnos con las que resuelvan mejor el problema. Hay que tener en cuenta los diferentes puntos de vista, y aplicar con flexibilidad y objetividad los criterios (evitar intereses particulares, etc.).

Intentaremos seleccionar aquellas que sean técnica y económicamente viables, y de alto impacto, y que encajen con los criterios que definamos.

  • Deseable: Que alcance el reto o resuelva el  problema planteado.
  • Factible: Que lo podamos alcanzar con nuestros medios. ¿Tenemos la tecnología, el tiempo y los recursos necesarios?
  • Rentable: Que permita recuperar la inversión (precio, margen, TIR, etc.).

Criterios Cualitativos:

  • La que sea más atractiva, esté mas de moda,
  • La que se considera mas innovadora y original,
  • La que podría tener mas éxito en el mercado,

Criterios Objetivos:

  • Mayor consumo previsto,
  • Más barata,
  • Posibles mercados,
  • Valor social,
  • Menor impacto medioambiental,
  • Interés cultural, etc.

PROTOTIPAR:

En esta fase, se trata de dar forma concreta a las ideas seleccionadas, aunque sea de una forma muy elemental.Prototipar

Pasamos las ideas a una realidad tangible. Para ello, construimos prototipos, artefactos, escenarios, o productos básicos que nos permitan visualizar y manipular las posibles soluciones, y por lo tanto identificar lo que se pueda mejorar antes de obtener el resultado final.

No ayudan a probar cómo las soluciones interaccionan con el entorno y los usuarios, ver que siente, que ideas les surge.  Pueden ser:

  • Sobre papel para ver diferentes opciones, puede ser un poster, un boceto,
  • Una maqueta, o un producto bastante acabado,            
  • Tener diferentes calidades,
  • Prototipo para probar solo un propósito específico (que funcionan, que no funciona),
  • Para probar con los usuarios y ver sus reacciones (conversaciones, mejoras), Para mejorar nuestra empatía con ellos e iniciar una conversación nueva.
  • Mostrar la visión del producto con algo físico (ejemplo con juguetes lego), mejor que con palabras.Prototipo
  • Para explorar con las manos y descubrir cosas,
  • Para probar las soluciones, recolectar conocimiento, y refinarlas,
  • Para inspirarnos y obtener nuevas ideas,
  • Para crear nuevas experiencias,
  • Fallar de forma rápida y barata, y así reducir el riesgo

PROBAR/INTERACCIÓN:

ProbarEn esta fase, probaremos nuestros prototipos con los usuarios implicados en la solución que estamos desarrollando, para nuevamente identificar mejoras significativas, y fallos a resolver.

Para ello,

  • Diseñamos tests de prueba: Que queremos probar, que suposición queremos validar, en que entorno/contexto, que recursos serán necesarios para ello, como vamos a medir los resultados del test.
  • Realizamos el test: Siguiendo el plan establecido, obtenemos y registramos los resultados,
  • Análisis de Resultados: Tomar decisiones (volver a idear, modificar/completar prototipo, avanzar la implementación, rechazar el concepto/idea, etc.),
  • Cuando los resultados así lo indiquen, hay que saber pivotar, y no enamorarnos de nuestras primeras ideas.

Es un proceso iterativo. Para lograr la mejor solución, con el feedback obtenido hacemos evolucionar las soluciones planteadas.

Punto de decisión

Reevaluamos el problema, la oportunidad de negocios, y la solución planteada, esta vez con mejor información, más completa y detallada.Selección

Este es un punto de decisión antes de lanzarnos a una etapa más costosa que implique más inversiones y recursos donde se avanza en la construcción de la solución. (paso a producción de nuevos productos, fabricación, etc.)

EQUIPO IDEAL

El elemento más importante de un sistema de innovación son las personas. Además de tener  actitud y ser conscientes del valor de la innovación, tienen que saber aplicar las técnicas correspondientes.

La teoría recomienda para participar en todo el proceso un equipo ideal en el que se combinen diferentes roles:

Organizadores:

  • Director: Selecciona a los miembros del equipo,  suministra los recursos necesarios, motiva a los miembros del equipo.
  • Colaborador: Potencia al equipo por encima de lo individual, facilita la colaboración entre los miembros.
  • Saltador de obstáculos: Ayuda a las personas a superar problemas. Encuentra oportunidades en la dificultad. Son perseverantes.

Aprendices:

  • Antropólogo: Observa lo que hay alrededor y mira con curiosidad. Es capaz de ver lo que otros no han visto. Sabe hacer las preguntas correctas.
  • Experimentadores: Les encanta probar y buscar nuevas experiencias. Son curiosos y no les importa  romper esquemas.
  • Polinizador: Tiene una formación generalista. Son capaces de interrelacionar conceptos y crear asociaciones interesantes entre diferentes campos.

Constructores:

  • Arquitectos de experiencias: Son los creadores de nuevos productos servicios. Son capaces de descubrir las cualidades diferenciales de un producto.
  • Escenógrafo: Elaboran los ámbitos y entornos que favorecen el trabajo del equipo (salas de creatividad). Siempre lo hacen para favorecer el bienestar del equipo y la productividad.
  • Cuentacuentos: Saben crear las historias y anécdotas que motivan y mantienen el interés del  usuario y equipo.
  • El cuidador: Tienen empatía y un gran interés por el usuario, por que participe y que no se sienta perdido. Están atentos a que sean parte del equipo y que su experiencia sea positiva.

Evidentemente este es un equipo idílico. En nuestras organizaciones tendremos que trabajar con los recursos disponibles, y lograr que las personas del equipo asuman en la medida de los posible todos los roles.

Además es recomendable que al menos participen en el equipo diferentes perfiles profesionales:

  • Experto en el mercado al que va dirigido los objetivos del proyecto,
  • Experto Técnico, en las posibles tecnologías que están implicadas,
  • Un experto en el propio proceso de innovación y Design Thinking (como el Scrum Master en el enfoque SCRUM), que asegure que se sigue la metodología Design Thinking.,
  • Lider de equipo, (jefe de proyecto, el Director que hemos comentado). Que además de liderar al equipo y proporcionar los medios, debe de asegurar la orientación a resultados del proyecto.

Conclusiones características Design Thinking

  • Ha demostrado su utilidad para resolver muchos problemas.
  • Metodología centrada en el Usuario. Permite desarrollar soluciones que tengan en cuenta las necesidades de los clientes/usuario Ayuda a comprender y aplicar la perspectiva del usuario,
  • ConclusionesLa construcción de prototipos, rápidos y baratos, ayuda mucho a adquirir y ampliar conocimientos del problema y la solución. Permite validar suposiciones e hipótesis y reduce riesgos.
  • Facilita la integración del proceso creativo en un marco útil. Creo que en las organizaciones se ha abusado muy a menudo en la utilización de técnicas de creatividad sin una orientación clara a aportación de valor.
  • El diseño de nuevos productos se puede considerar una actividad suficientemente importante para muchos aspectos del negocio. Design Thinking permite la participación mas amplia (marketing, diseño, ingeniería), puesto que el diseño de nuevos productos no tiene por qué estar solo en manos de los diseñadores.
  • La participación de un equipo diverso y multidisciplinario, aporta diferentes conocimientos y puntos de vista., permitiendo implicar a mas profesionales en la innovación. Evita la concentración del conocimiento en departamentos aislados entre si.

Como cualquier otra metodología, hay que tener criterios claros para saber cuando utilizarla, para que situaciones y problemas. Como siempre, se recomienda adaptarla a las necesidades, entorno, equipo, y cultura de la organización.

AUTOR: Fernando García

LinkedIn: es.linkedin.com/in/fernandogarciafgg

Twitter: @fer_gargar

Ayudas KUDEABIDE-2020 para la mejora de la gestión empresarial

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Nuevamente, mediante este programa, la SPRI,  las Diputaciones Vascas, y EUSKALIT, buscan impulsar la competitividad de las empresas industriales vascas a través de metodologías, herramientas y principios de Gestión Avanzada.

Este programa representa una clara oportunidad de financiar las mejoras en la gestión de las empresas en los ámbitos identificados en el Modelo de Gestión Avanzada de EUSKALIT: Estrategia, Clientes, Personas, Sociedad, e Innovación, con el apoyo de empresas consultoras.

Las solicitudes están abiertas desde el 1 de Junio hasta el 30 de Septiembre.

 Infografía

Si eres una empresa industrial, desde Kamein, te podemos ayudar en la gestión de proyectos de consolidación en nuestros en nuestros ámbitos de especialidad:

  • Planificación y despliegue de la Estrategia
  • Proceso de producción: Gestión por procesos, Gestión de Proyectos, Calidad ISO 9001.
  • Impulso de la sostenibilidad: Implantación de la Norma ISO 14001.
  • Implantación de sistemáticas de innovación: Proceso de Gestión de la Innovación, Gestión de ideas y proyectos, Design Thinking.

Para mas información no dudes en contactar con nosotros: info@kamein.com

Seminario “el Modelo de Gestión Avanzada de EUSKALIT y su relación con el rol de Product Manager”

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El pasado 6 de Marzo, participamos dentro de un programa de empleabilidad organizado por los Colegios de Químicos del País Vasco, Burgos y La Rioja, y por ALDALAN, e impartido en los locales del BIC Bizkaia-BEAZ en el Parque Tecnológico de Zamudio.

Fernando García de Kamein impartió una Master Class, para mostrar la influencia y la aportación de los Product Managers en la mejora de la excelencia, y su encaje con el Modelo de Gestión Avanzada de EUSKALIT.

Foto Curso Aldalan - Beaz

Horizon Europe: Nuevo programa de investigación e innovación de la Comisión Europea para 2021-2027

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La propuesta Horizon Europe de la Comisión Europea  es un ambicioso programa de investigación e innovación que tiene asignado del orden de 100.000 millones de euros, y que está pensado para suceder a Horizonte 2020.

Por ello, creo que es conveniente familiarizarse con su contenido, para poder conocer las tendencias para los próximos años y detectar posibles oportunidades en nuestro ámbito de actuación.

Objetivos generales:

  • Un futuro sostenible, justo y próspero para las personas y el planeta basado en los valores europeos.
  • Lucha contra el cambio climático.
  • Contribuir a alcanzar los Objetivos de Desarrollo Sostenible.
  • Impulsar la competitividad y el crecimiento de la Unión Europea.

Rueda de Sectores

Objetivos Específicos:

  • Reforzar las bases científicas y tecnológicas de la UE y el Espacio Europeo de Investigación (EEI).
  • Impulsar la capacidad de innovación, la competitividad y el empleo de Europa, para cumplir con las prioridades de los ciudadanos.
  • Sostener nuestros valores y modelo socioeconómico.

Principales Novedades:

Consejo Europeo de Innovación

Creación de una única ventanilla para el apoyo a las innovaciones de vanguardia o disruptivas y con potencial de expansión que resulten demasiado arriesgadas para los inversores privados (70 % del presupuesto previsto para las pymes).

Este organismo teóricamente complementará al EIT (Instituto Europeo de Innovación y Tecnología).

Misiones de investigación e innovación

Una misión es una cartera de acciones transdisciplinares con un plazo determinado destinada a alcanzar una meta audaz (Ej: Ciudades Inteligentes, Adaptación al cambio climático, Cancer, Ciudades Inteligentes, salud del suelo y alimentos).

El objetivo es relacionar mejor la investigación e innovación de la UE con las necesidades de la sociedad y la ciudadanía, con una gran visibilidad e impacto.

Nueva aproximación a las asociaciones europeas

Nueva generación de asociaciones orientadas a los objetivos y más ambiciosas, en apoyo de los objetivos acordados para la política de la UE.

  • Innovaciones en materia de salud Tecnologías facilitadoras y digitales principales,
  • Soluciones sostenibles de origen biológico,
  • Tráfico aéreo, aviación y ferrocarril de la UE,
  • Metrología,
  • Hidrógeno y almacenamiento de energía sostenible,
  • Movilidad conectada y limpia,
  • Pymes innovadoras

Principales características

  • Arquitectura sencilla y conjunto de herramientas de apoyo
  • Enfoque coherente del ciclo de vida
  • Orientación estratégica

Estructura Preliminar

Cooperación internacional

Se trata de abordar conjuntamente los retos de la sociedad mundial, acceder a los mejores talentos, experiencia y recursos del mundo, y mejorar la oferta y la demanda de soluciones innovadoras mejorada.

Ciencia abierta a lo largo del programa

Mejorar la difusión y explotación de los resultados de investigación e innovación, así como apoyo a la participación activa de la sociedad.

  • Acceso abierto obligatorio para todas las publicaciones.
  • Garantizar el acceso abierto a los datos de investigación.

Ampliar la participación y difundir la excelencia

  • Apoyo a los puntos nacionales de contacto
  • Fomentar la participación amplia
  • Facilitar los vínculos de colaboración entre las entidades en Europa
  • Iniciativas de excelencia
  • Circulación de cerebros

Más información:

https://ec.europa.eu/info/sites/info/files/research_and_innovation/strategy_on_research_and_innovation/presentations/horizon_europe_es_invertir_para_dar_forma_a_nuestro_futuro.pdf

Autor: Fernando García

Proyecto “Definición del Proceso/Sistemática de Innovación en una organización pública”

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Recientemente, hemos presentado el proceso de Innovación para una entidad pública con la que hemos participado en su elaboración:

El proceso, orientado a obtener resultados que aporten valor, va dirigido a desplegar las líneas estratégicas de la organización de una forma sistemática, y está diseñado para cubrir muchos de los aspectos que refleja el Modelo de Gestión Avanzada de Euskalit en su elemento 5-INNOVACIÓN.

Imagen Web

En concreto aborda:

I.1 Cómo definir los objetivos y la estrategia para innovar

  • En línea con la estrategia general, cómo identificar los retos presentes y futuros que sirvan como referencia para la estrategia de innovación.
  • Identificar los ámbitos en los que innovar (tecnología, productos/servicios, mercados, modelos de negocio, procesos, metodologías, sistemas de gestión, etc.).

I.2 Cómo crear el contexto interno para innovar

  • Generar confianza respecto a las aportaciones, búsqueda de retos y desafíos para estimular la creatividad y generación de ideas.
  • Establecer entornos colaborativos formales e informales tales como lugares de reunión, comisiones, comités y grupos de trabajo con una visión multidisciplinar, foros virtuales, etc. que permitan a las personas interactuar e intercambiar ideas, conocimientos y reflexiones.
  • Difundir y reconocer formal e informalmente las actitudes innovadoras, ideas, proyectos y resultados, incluidos aquellos casos en que no se ha tenido el éxito deseado.

I.3 Cómo aprovechar el potencial del entorno para innovarInnovación I+I 02

  • Desarrollar mecanismos que favorezcan la “innovación abierta”, estimulando la aportación e intercambio de ideas con clientes, entidades proveedoras, centros de investigación, organizaciones de otros sectores, personas expertas, público en general, etc.
  • Facilitar los mecanismos para la identificación, análisis y explotación de informaciones relevantes relativas a los avances científicos y las tecnologías que fuesen aplicables.
  • Facilitar alianzas con entidades proveedoras u otras organizaciones especialmente capaces de aportar innovaciones.

I.4 Cómo gestionamos las ideas y proyectos innovadores

  • Definir un proceso o método para la recogida estructurada, análisis, evaluación y priorización de ideas y para su posterior desarrollo a través proyectos de innovación.
  • Gestionar los proyectos de innovación.
  • Analizar las lecciones aprendidas en los proyectos realizados y extraer conclusiones para reforzar la eficacia de proyectos futuros. Compartir las “mejores prácticas” entre equipos de proyectos.
  • Hacer que la innovación se haga visible, se comunique y se comparta.

Autor: Fernando García

Manual de Oslo (4ª Edición): Los Factores que determinan la Innovación en las Organizaciones y cómo medirlos.

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El Manual de Oslo, lazado por la OCDE y Eurostat, es un estándar de referencia para entender la innovación. La 4ª edición proporciona una guía para la recogida e interpretación de datos relativos a la Innovación. Sin embargo, no solo proporciona guías para medir el nivel de Innovación en las organizaciones, sino que aclara muchos conceptos y definiciones que son la base y se utilizan internacionalmente en torno al concepto de innovación.Portada Manual

En primer lugar, se basa en la idea de que la Innovación es un claro impulsor de la productividad, el crecimiento económico y el bienestar.

Los Objetivos que persigue:

  • Establecer un vocabulario común en torno a la Innovación,
  • Proporcionar guías para llevar adelante las medidas precisas y objetivas para medir la innovación,
  • Obtener datos que permitan comparar tanto organizaciones como regiones a nivel internacional,
  • Facilitar criterios tanto para los que recolectan datos, como para los que tienen que utilizarlos. Los datos son necesarios y relevantes tanto para gestores de negocios y grupos de interés, cómo para académicos y organismos públicos.

Aborda los siguientes contenidos:

  • Introducción a las estadísticas sobre Innovación,
  • Conceptos y definiciones. Hay que entender bien lo que es la innovación para poder medirla,
  • Medición asociadas a las actividades que se realizan en torno a la Innovación
  • Medición relativa a las competencias necesarias para llevar adelante la Innovación,
  • El flujo de conocimiento como base para desarrollar la innovación,
  • La medición de los factores externos que intervienen,
  • Los objetivos y los resultados de la Innovación,
  • Métodos para la recogida y el análisis de Datos,
  • El uso estadístico de datos de Innovación.

Estructura Manual

Conceptos y Definiciones

En los primeros capítulos describe los conceptos ampliamente aceptados asociados a la Innovación.

Cambia la definición de innovación respecto a versiones anteriores del Manual:

Una innovación es un producto o proceso (o combinación de ambos) que difiere significativamente de los productos y procesos previos, y que se han puesto a disposición de los potenciales (productos) o implantados en la organización (procesos).

También desarrolla otros conceptos:

  • Los procesos que intervienen y sus características,
  • El conocimiento como origen de las novedades y nuevas ideas, modelos, métodos o prototipos,
  • Las características e implementación necesaria que se tienen que cumplir para considerarse una innovación,
  • La creación de valor como elemento relevante: La innovación requiere recursos que podrían ser utilizados para otros fines, lo que implica la necesidad de que genere valor,
  • El concepto de Open Innovation, entendido como el flujo del conocimiento relevante para generar innovación a través de los límites de las organizaciones,
  • La necesidad de disponer de datos y estadísticas para facilitar la toma de decisiones,
  • La importancia de tener una estrategia de innovación y un marco para su medición,

En la medida en que se describe lo que hay que medir en torno a la innovación, aclara bastante sobre los elementos clave que intervienen, y por lo tanto  proporciona un “mapa” de lo que tenemos que implementar en nuestras organizaciones:

Actividades de Innovación

En un capítulo se describe en detalle las actividades que de alguna forma impulsan/desarrollan la Innovación:

  • Investigación básica y desarrollo experimental para crear nuevos conocimientos,
  • Diseño y otras actividades creativas para desarrollar nuevos productos, funciones y formatos de los productos y procesos,
  • Marketing y desarrollo de marca comercial: Estudios y pruebas de mercado, nuevas formas de promoción, y puesta en el mercado de los productos, etc.
  • Actividades de protección de ideas, productos mejorados o nuevos procesos.
  • Actividades de formación del personal tanto para utilizar nuevas innovaciones (equipamiento, aplicativos, etc.), como para implementar la innovación en la organización.
  • Desarrollo de software, cuando éste se utiliza para implementar productos o procesos nuevos o mejorados.
  • Adquisición de activos para facilitar la innovación tanto de los procesos como de los productos.
  • Gestión de la Innovación, entendida como todas las actividades dirigidas a planificar y gestionar los recursos dirigidos a innovar.

Capacidades de la organización para innovar

Para que las actividades se realicen, es necesario disponer de recursos y activos, así como de las competencias necesarias:

  • Los recursos generales disponibles (personal, activos, experiencia, financieros, socios, etc.)
  • Las capacidades de gestión de la organización:
    • Gestión de la estrategia de negocio, que permita dirigir y enfocar el negocio de manera eficaz hacia los objetivos establecidos.
    • Capacidades para organiza y gestionar los recursos (gobernanza).
      • Sensibilidad ante los desafíos externos,
      • Aprendizaje de las experiencias,
      • Capacidad para integrar procesos,
      • El conocimiento y la experiencia de gestión,
      • El capital social, las relaciones con el entorno para obtener recursos e información,
      • El impulso de la creatividad,
      • La adopción de estándares como EFQM o ISO 9001Proyectos-2
    • Capacidad de gestión de la Innovación
      • Saber cómo iniciar, desarrollar, y conseguir resultados de la innovación,
      • Conocer las técnicas de Innovación (Técnicas de creatividad, Design Thinking, cocreation, rapid prototyping,..),
      • Gestión de Proyectos de Innovación,
      • Gestión de la propiedad intelectual,
    • Las habilidades y capacidades de gestión del personal. Teniendo en cuenta que las personas son la fuente más importante para la creatividad y la generación de ideas.
      • La cualificación y competencias de las personas,
      • La política de gestión de las personas, relevante para favorecer su enfoque hacia la innovación,
    • Las capacidades para desarrollar y utilizar herramientas tecnológicas.
      • Habilidades para incorporar y utilizar nueva tecnología.
      • Capacidades para diseñar (especificaciones técnicas, prototipos, etc.)
      • Capacidades relacionadas con las tecnologías digitales. Digitalización y sus cambios asociados, Business Intelligence y analítica de datos, aplicados a mejorar o desarrollar el modelo de negocio, etc.

La Innovación y el flujo de conocimiento

Otro factor relevante es el flujo de conocimiento dentro de las organizaciones. El  conocimiento es uno de los recursos más estratégicos para las empresas, como base para el inicio de innovaciones. El cómo se accede a él y se despliega es esencial para que las organizaciones aborden con éxito la innovación.

En el Manual se abordan diferentes conceptos asociado a su gestión:

  • Tipo de conocimiento
    • Codificado, fácil de transmitir
    • Táctico, en la mente de las personas,
  • Las potenciales fuentes de conocimiento: otras organizaciones, universidades y centros de investigación, cliente y usuarios,
  • La forma en que se produce, obtiene y fluye el conocimiento en las organizaciones (circuitos, etc.),
  • La identificación de los actores implicados, en dicho flujo de conocimiento,
  • Conceptos como Open Innovation, como forma de facilitar la colaboración y el  conocimiento compartido, tanto desde el exterior, como hacia el exterior,
  • Actividades de Cooperación, Colaboración y Coinnovación.

El contexto externo para la Innovación

El entorno externo, que no está bajo el control de la organización, es un factor que determina en muchos casos los desafíos y oportunidades que la dirección tiene que considerar, para poder decidir las actuaciones más pertinentes.Entorno Externo

Esto incluye diversos factores como el mercado laboral, las normativas legales, condiciones económicas, la competencia, suministradores, políticas públicas, el conocimiento y la tecnología accesible, etc.

El saber interpretar el entorno en que se mueve la organización, es un elemento clave para aplicar la innovación con éxito.

La medición y el análisis de los Resultados

Por supuesto, el disponer de objetivos y medir los resultados obtenidos en el campo de la innovación, son necesarios para conocer la bondad del enfoque aplicado en una organización. En otras palabras, se trata de validar si la aplicación de cada uno de los factores anteriores, que forma la cultura de la organización, permiten conseguir los fines perseguidos.

Algunas conclusiones

Esta versión del Manual de Oslo (la 4ª) está enfocada a la medición y el análisis de datos relativos a la Innovación, y por lo tanto dirigida a los agentes interesados en la medición y utilización de datos. Sin embargo, es muy didáctico para los que trabajamos en la implantación de la innovación en las organizaciones, puesto que describe los elementos a tener en cuenta para generar cultura y sistemáticas de Innovación.

Si bien en el Manual se plantea una serie de guías y criterios para poder medir todos los factores descritos, así como los objetivos y resultados de las organizaciones, se reconoce la dificultad de realizar dichas medidas de una forma objetiva y rigurosa.

Es esencial que cada organización conozca su estado (puntos fuertes y áreas de mejora) para determinar entre todos los elementos descritos cuáles son sus prioridades, y el camino más apropiado para mejorar su sistema de innovación.

Documento PDF Manual de Oslo: http://tiny.cc/f1tpfz

AUTORFernando García García
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Twitter@fer_gargar

 

 

Situación de la Innovación en el País Vasco en comparación con Europa (Innovation Scoreboard 2019)

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La Comunidad Europea realiza regularmente un estudio sobre la situación de la Innovación en Europa. En el último estudio realizado (European Innovation Scoreboard 2019), tanto España como el País Vasco quedan en una situación intermedia baja (Innovadores Moderados) en la comparativa con otras regiones europeas.Mapa Nivel de Innovación UE

Hay que destacar, que si bien España ha mejorado su posición relativa respecto a su situación en 2017, sin embargo, apenas se encuentra ligeramente por encima de su situación en 2011.

Según el estudio en cuestión, cuando se analiza la innovación por regiones europeas (Regional Innovation Scoreboard 2019), la situación de la Innovación en el País Vasco ha descendido del nivel Alto al nivel Moderado en el ranking. En la comparación con otras regiones europeas, ha descendido 22 posiciones hasta el puesto 132, ligeramente por encima de Cataluña (140), Navarra (145) y Madrid (149).

Utilizando los indicadores establecidos por la Unión Europea, también se presenta una comparación de la situación del País Vasco con la media en Europa y en España de la situación en innovación:

Comparativas Posicoión Innovación

Analizando los resultados respecto a Europa, podemos destacar:

Putos fuertes:

  • Personas con educación Superior
  • Ingresos por la venta de nuevos productos
  • Colaboración entre empresas para innovar

Puntos débiles:

  • Inversiones en otras Innovaciones que no sea Investigación y Desarrollo (R&D) (adquisición de equipos, Maquinaria, Patentes, Licencias, etc.)
  • Innovaciones en el acceso al mercado y/o nuevos modelos organizativos (Innovación No Tecnológica)
  • Innovación interna en las propias empresas para lanzar nuevos productos o nuevos procesos de producción
  • Solicitudes de registro de nuevos diseños de producto y de nuevas patentes

Es obvio que todavía nos queda un gran recorrido para avanzar en muchos aspectos relevantes para la innovación.

Sería interesante analizar los resultados y las causas en mas detalle. En mi opinión, no basta solo con dedicar recursos (entre los que está el tiempo disponible por las personas), aplicar mecanismos de Innovación abierta, y con tener un ecosistema de Innovación aceptable.

Como indica Xabier Ferrás de ESADE, se trata de que todo el tejido profesional adopte una cultura de innovación, de que cada uno sea activista de la innovación y proclive al cambio en lo que respecta a la actitud, el comportamiento y las actividades que desarrollan.

Si bien considero que la formación es un punto necesario, junto con las políticas de promoción e incentivos (ayudas), hay que ser consciente de que no es suficiente, y que cuesta asimilar los cambios, e interiorizar las nuevas capacidades y comportamientos. La innovación se basa principalmente en personas.

Actualmente estoy trabajando en una organización para el impulso de la innovación, donde estamos abordando diferentes actividades:

  • Creación de comisión de trabajo interdisciplinar, para liderar e impulsar la implantación de los objetivos y dinámicas de innovación,
  • Desarrollo de un procedimiento de trabajo para gestionar las ideas y los proyectos,
  • Definición de un sistema de vigilancia competitiva,
  • Establecimiento de un sistema de medición de los resultados de la innovación.

Kamein ofrece sus servicios para avanzar en esta transformación:

  • Innovación en los procesos de negocio,
  • Desarrollo de Sistemáticas de Innovación en la propia empresa,
  • Gestión de ideas y Proyectos de Innovación. Búsqueda de Financiación.
  • Formación y creación de capacidades y entornos para innovar.

 Servicios de Innovación

Mas información:

https://ec.europa.eu/docsroom/documents/36281

https://ec.europa.eu/growth/industry/innovation/facts-figures/regional_en

AUTORFernando García García
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Reconocimiento por nuestra labor de Mentoring a una Start-Up

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El pasado 20 de Junio, el Palacio Euskalduna acogió la cuarta edición de Bilbao Mentoring Conference, iniciativa organizada por el Ayuntamiento de Bilbao con el objetivo de contribuir al desarrollo del talento y la competitividad de las empresas de la Villa.

Como broche final al congreso de Mentoring, y con el fin de dar visibilidad al esfuerzo y a la labor desarrollada por las mentoras y mentores dentro del programa mentoring Bilbao, Xabier Otxandiano, Concejal de Desarrollo Económico del Ayuntamiento de Bilbao, entregó los reconocimientos a los 20 mentores y mentoras participantes, entre ellos a Fernando García de Kamein Consultores,  por su labor de mentoring a una empresa Start-Up.

 

 

Curso “Dirección y Gestión de Proyectos – Norma ISO 21500”

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Junto con DNV-GL (Det Norske Veritas and Germanischer Lloyd organizamos un curso sobre la norma ISO 21500 Dirección y Gestión de Proyectos.Logo DNV-GL

 

Objetivos del Curso:

  • Establecer el marco de referencia de la Dirección de Proyectos en el entorno de la organización.ISO 21500
  • Aclarar la relación entre la norma ISO 21500 Dirección y Gestión de Proyectos y otros modelos de referencia en la gestión de proyectos (PMBOK).
  • Conocer el enfoque y la estructura de la norma ISO 21500.
  • Dar un marco conceptual y práctico (vocabulario común, conocimientos, habilidades, técnicas, herramientas y buenas prácticas aceptados mayoritariamente) que ayude a gestionar eficientemente los proyectos.
  • Definir los criterios y pasos para implantar la gestión de proyectos en la organización.

Imparte:

  • Fernando García García
  • Certificado Project Management Professional (PMP)
  • Máster en Business Administration (MBA)

Mas información e inscripciones

Aprobado programa KUDEABIDE-2019 de ayudas para la mejora de la gestión

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Mediante este programa, la SPRI y las Diputaciones Vascas, y EUSKALIT,  buscan impulsar la competitividad de las empresas industriales vascas a través de metodologías, herramientas y principios de Gestión Avanzada.

Infografía Kudeabide

Según estudios realizados, la buena gestión en las empresas representa entre el 10% y 20% del éxito del negocio.

Este programa representa una clara oportunidad de financiar las mejoras en la gestión de las empresas en los ámbitos identificados de Estrategia, Clientes, Personas, Sociedad, e Innovación.

Si eres una empresa industrial, desde Kamein, puesto que conocemos bien el Modelo de Gestión Avanzada de EUSKALIT, te podemos asesorar sin compromiso sobre la mejor forma de acceder al programa mediante la identificación de oportunidades y su conveniencia. Posteriormente podemos apoyar en la elaboración y desarrollo  de proyectos y propuestas de mejora que permitan ligar las necesidades de la empresa con los requisitos del programa Kudeabide.

Para mas información: info@kamein.com

Selección del Ciclo de Vida de un Proyecto (Predictivo o Ágil)

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Como ya abordé en otro artículo, un punto clave a la hora de abordar un proyecto es saber cuándo aplicar los enfoques ágiles, y tener criterios claros para adaptarlos eficientemente en nuestros proyectos . La agilidad por si misma no es una meta. No se trata de aplicar agilidad porque si, o porque está de moda, sino entender sus principios y utilizarlo en aquellos proyectos donde ha demostrado que es más eficaz para conseguir los resultados perseguidos. Gestión Ágil de Proyectos: Cuándo y Cómo aplicarla

Selección del Ciclo de Vida

En primer lugar el equipo (o la PMO – Oficina de Gestión de Proyectos, si existe) tiene que determinar el ciclo de vida más apropiado para cada proyecto, es decir, el que proporciona mayor probabilidad de éxito.

Podemos distinguir varios ciclos de vida:

Predictivo:

Es el clásico enfoque en cascada. Cuando se conocen los requisitos desde el comienzo, la mayor parte de la planificación se puede realizar inicialmente por adelantado, luego se ejecutan las tareas siguiendo la planificación, y se entregan los resultados. Puesto que el recorrido es conocido y predecible, permite planificar y ejecutar las actividades optimizando recursos y tiempos. Se aplica por ejemplo en muchos de los proyectos de ingenierías, construcción y proyectos “llave en mano”.

En este tipo de industrias, puesto que tienen un gran número de experiencias previas, los ciclos de vida y metodologías de trabajo probadas, representan un activo importante de las organizaciones.

Ciclo en Cascada

Iterativo:

Su objetivo es obtener una retroalimentación temprana a partir de un trabajo aun sin terminar. Por ejemplo, la elaboración de prototipos que ayudan a validar la viabilidad de un nuevo producto, permite obtener un feedback del cliente, o detectar como lo percibe el mercado. Mas que definir unos requisitos detallados, se trata de detectar las soluciones más apropiadas a problemas existentes, y para ello presentar algo rápido al mercado que lo valida o rechaza. Normalmente implica cambios frecuentes a los requisitos.

Por ejemplo, la metodología Design Thinking aplica este enfoque. Cuando existe un problema o una oportunidad establece una serie de pasos para descubrir/diseñar la mejor solución o productos innovadores. Así plantea una primera fase de para entender el problema (empatizar y definición del problema), una segunda fase de explorar/diseñar soluciones (creatividad, idear, prototipar, probar), para validar o descartar el producto al menor costePuesto que el producto/solución a desarrollar no está claramente definido, se prioriza la creatividad y el aprendizaje en el proceso antes que la velocidad de entrega.

Design Thinking

En caso de éxito en las pruebas, y su aceptación, posteriormente se llevaría adelante una  tercera fase de Implementación que implica una mayor inversión, pero con un menor riesgo asociado.

Dentro de Lean Start Up, un ejemplo de iteración es el desarrollo del Producto Mínimo Viable (PMV). Se trata de lanzar un nuevo producto al mercado con el mínimo esfuerzo (centrándose en las características relevantes del producto), para evaluar las posibilidades de aceptación frente a los consumidores. El objetivo es evaluar las hipótesis fundamentales de un potencial negocio, y aprender rápidamente sin arriesgar demasiado, antes  de lanzarse a inversiones más costosas.

Incremental:

En este enfoque, se trata de proporcionar cuanto antes las funciones que aportan más valor al cliente de forma que las pueda utilizar de inmediato. En algunos casos, el esperar hasta tener una solución completa a un problema, o un producto nuevo para el mercado, puede retrasar su utilización e impedir aprovechar oportunidades de negocio, o por ejemplo llegar al mercado más tarde que la competencia.

Ciclos de Vida Incremental

Como en el caso del Producto Mínimo Viable, el equipo puede optar por entregar una parte o subproducto del producto final que pueda ser validado por el cliente final. La retroalimentación del cliente ayuda a entender mejor sus necesidades para las siguientes partes o versiones del producto. De esta forma se realizan entregas parciales del, a sabiendas de que no está completo, pero que va cubriendo los requisitos más importantes.

En alguno de nuestros proyectos de mejora en la gestión, con el objeto añadido de conseguir una certificación ISO 9001 en una empresa, desarrollamos inicialmente aquellos aspectos que consideramos más valiosos (Planificación Estratégica, Riesgos, Procesos Clave) y los entregamos rápidamente. El objetivo era aportar valor rápidamente y facilitar la retroalimentación del cliente sobre la forma en que la organización asimilaba el nuevo enfoque y los cambios. Además, este tipo de entregas incrementales nos permitió detectar dónde el cliente percibía más valor, y por lo tanto dónde había que dedicar más esfuerzo.

En el caso de desarrollo de software, por su propia naturaleza es posible que cada parte (módulos de valor) se pueda desarrollar, probar y validar, e ir integrando con el resto de módulos en etapas sucesivas.

Por ejemplo, el marco de trabajo SCRUM es un marco incremental-iterativo, dónde se establecen los roles de los equipos y mecanismos para llevar adelante muchos de los proyectos de desarrollo de software. Se caracteriza por periodos de tiempo cortos de entrega de resultados al cliente (Sprint), donde se proporciona un subproducto. De esta forma, facilita el feedback del cliente y de esta forma nos ayuda a entender mejor sus necesidades y prioridades para orientar la siguiente entrega. Se combina con retrospectivas de aprendizaje al final de cada Sprint.

Sin embargo, hay que ser conscientes de que no todos los productos tienen esas características modulares y permiten entregas incrementales.

Cada ciclo de vida tiene sus aspectos diferenciales respecto a los factores de Requisitos, Entregas, Cambios, implicación de los Stakeholders, Riesgos y Costos.

Ciclos de Vida Ágil

Híbridos:

Proyectos Híbridos

En algunos proyectos se mezclar diferentes enfoques en los mismos proyectos. Se puede combinar enfoque iterativo por ejemplo en la fase de desarrollo de requisitos, o búsqueda de un diseño, y predictivo una vez que determinado la solución a desarrollar y se trata de fabricarla e implantarla.

En realidad, la mayoría de los proyectos aplican una combinación de todos ellos.

Conclusión:

La conclusión es que para elegir el ciclo de vida más apropiado a aplicar para incrementar el éxito del proyecto es necesario:

  • Conocer bien las características de los proyectos a desarrollar (proyectos de ingeniería, de desarrollo de software, proyectos de innovación, etc.),
  • Su grado de incertidumbre y predictibilidad,
  • Los diferentes ciclos de vida y experiencias anteriores de aplicación en proyectos similares,
  • Disponer de conocimiento y criterios de Gestión de Proyectos.

Fuentes

  • Guía PMBOK® (Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos), PMI®
  • Guía Práctica de Ágil, PMI®
  • “Cómo llegar a ser una empresa innovadora”. Generalitat de Catalunya (2015)

AUTORFernando García García

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Twitter: @fer_gargar

Jornada: “EL RETO DE PM² Y PMI EN EUROPA. HACIA UN LENGUAJE COMÚN EUROPEO EN LA ECONOMÍA DE PROYECTOS”

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El 28 de febrero, en el Branch del PMI en el País Vasco, organizamos una jornada junto con ESDEN Business School para abordar la metodología PM² (Project Management Methodology) para la Gestión de Proyectos desarrollada por la Comunidad Europea, y su comparación con PMBOK.

Durante la jornada se presentó los orígenes, principios y estructura de PM²,  así como de las diferencias y similitudes fundamentales con PMBoK.

La Comisión Europea es consciente de la gran cantidad de proyectos que gestiona y la importancia de asegurar el valor de sus inversiones.Estiman que mas del 13% de la inversión se pierde. Hay que tener en cuenta, por ejemplo que el presupuesto de previsto para 2019 supera los 150.000M de Euros, y una buena parte de él se destina a proyectos.

Se abordaron diferentes aspectos de PM² cómo por ejemplo:

  • La estructura general de la metodología, mas simple e intuitiva que PMBoK,
  • Imagen PM2 ESDENLos objetivos que persigue, centrada en generar valor,
  • Cuales son los valores, actitudes y comportamientos que apoya,
  • Los pilares en que se basa: Gobernanzaciclo de vida (similar a PMBoK), procesosartefactos,
  • Pone a disposición numerosos artefactos (similares a plantillas) prácticos para su uso en diferentes procesos,
  • Las fuentes de información, sitios Web para acceder a los elementos de la metodología ya publicados y disponibles (ver la presentación),
  • Cómo puede ésta propuesta de la Comisión Europea afectar a las empresas y profesionales en sus negocios y proyectos de ámbito europeo,
  • ¿Puede ser obligatoria en un futuro para los proyectos europeos?.

Ver Contenido

Gestión Ágil de Proyectos: Cuándo y Cómo aplicarla

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Introducción

El desarrollo ágil de proyectos surgió en el ámbito de entornos de desarrollo de software, como alternativas a las metodologías formales (CMMI, Spice), puesto que se consideraban muy burocráticas, y “pesadas” de aplicar en muchos casos. Hay que precisar que el concepto de agilidad surgió teóricamente en los años 1990 en Manufacturing.

Por ejemplo, en situaciones de alta incertidumbre VUCA (Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad Ambigüedad), y por lo tanto, en entornos  difíciles de predecir, realizar una planificación detallada desde el principio (enfoque predictivo tradicional) es poco útil. Desconocemos demasiados elementos del entorno del proyecto (requisitos, riesgos, etc.). En un contexto que cambia rápidamente, lo que funciona hoy puede no funcionar mañana.

Entrando en la definición, “las metodologías ágiles son aquellas que permiten adaptar la forma de trabajo a las condiciones del proyecto, consiguiendo mayor flexibilidad e inmediatez en la respuesta para adaptar el proyecto y su desarrollo a las circunstancias específicas del entorno” (Ej. cliente, mercado).

Esto pasa en muchos proyectos de desarrollo de software, cuando el cliente inicialmente no sabe con exactitud lo que quiere (requisitos) y necesita irlo madurando durante el desarrollo del proyecto. Para ello se utilizan diferentes técnicas como maquetas o prototipos que ayuden a perfilar la solución. Lo mismo sucede con proyectos que involucran el desarrollo nuevos productos o servicios para lanzarlos al mercado.

En general, los enfoques ágiles funcionan bien en proyectos con alta incertidumbre:

Agile Alliance

  • Donde se utilizan nuevas tecnologías, herramientas o materiales,
  • Requieren investigación, pruebas, adaptación y desarrollo (Ej. Proyectos de Innovación),
  • Están sujetos a muchos cambios (por ejemplo cambios de mercado o requisitos de negocio),
  • No se dispone de requisitos y/o riesgos desconocidos,
  • Los objetivos y la solución a desarrollar no están bien definidos.

En estos casos es difícil de establecer una planificación detallada desde el principio, siguiendo el enfoque predictivo tradicional.

Enfoque pensamiento Ágil

Pero este tipo de proyectos también hay que gestionarlos. Por ello, e inicialmente para los proyectos de desarrollo de software, se definió el manifiesto ágil que pretende poner orden en este tipo de proyectos.

El pensamiento ágil se basa en 4 Valores:

  1. Valorar más a los individuos y sus interacciones que a los procesos y las herramientas
  2. Valorar más el software funcionando que la documentación exhaustiva
  3. Valorar más la colaboración con el cliente que la negociación contractual
  4. Valorar más la respuesta ante el cambio que seguir un plan

A partir de ellos se derivaron 12 de principios:

El Pensamiento Ágil

  • Nuestra principal prioridad es satisfacer al cliente a través de la entrega temprana y continua de software con valor.
  • Aceptamos que los requisitos cambien, incluso en etapas tardías del desarrollo. Los procesos ágiles aprovechan el cambio para proporcionar ventaja competitiva al cliente.
  • Entregamos software funcional frecuentemente, entre dos semanas y dos meses, con preferencia al período de tiempo más corto posible.
  • Los responsables del negocio y los desarrolladores trabajamos juntos de forma cotidiana durante todo el proyecto.
  • Los proyectos se desarrollan en torno a individuos motivados. Hay que darles el entorno y el apoyo que necesitan, y confiarles la ejecución del trabajo.
  • El método más eficiente y efectivo de comunicar información al equipo de desarrollo y entre sus miembros es la conversación cara a cara.
  • El software funcionando es la medida principal de progreso.
  • Los procesos ágiles promueven el desarrollo sostenido. Los promotores, desarrolladores y usuarios debemos mantener un ritmo constante de forma indefinida.
  • La atención continua a la excelencia técnica y al buen diseño mejora la agilidad.
  • La simplicidad, o el arte de maximizar la cantidad de trabajo no realizado, es esencial.
  • Las mejores arquitecturas, requisitos y diseños emergen de equipos auto-organizados.
  • A intervalos regulares, el equipo reflexiona sobre cómo ser más efectivo para, a continuación, ajustar y perfeccionar su comportamiento en consecuencia.

Más información: es.wikipedia.org/wiki/Manifiesto_ágil

El pensamiento ágil se complementa con un conjunto de técnicas y buenas prácticas que han demostrado su eficacia para llevar adelante estos principios, como por ejemplo:

  • Kanban: Se centra en el flujo de trabajo. Se caracteriza por la utilización de tableros físicos verticales, donde se despliegan tarjetas, para facilitar la visualización del flujo de trabajo, y la coordinación del equipo para conseguir un flujo de trabajo regular y sin cuellos de botella. El método Kanban viene de Lean Manufacturing y tiene la ventaja de que se puede comenzar su aplicación en cualquier proyecto con relativa facilidad, y ayuda a implantar otras técnicas ágiles.Imagen Kanban
  • SCRUM: Marco de trabajo para un equipo en el enfoque iterativo, donde se establecen los roles de los equipos y mecanismos para desarrollar los proyectos. Se caracteriza por periodos de tiempo cortos de entrega de resultados al cliente “Sprint”, y de esta forma, facilitar el feedback del cliente. Se combina con retrospectivas de aprendizaje al final de cada Sprint.
  • Equipos Autogestionados/Autorganizados: Equipos con autonomía para liderar y asumir la responsabilidad de los resultados del proyecto. La experiencia demuestra que el desarrollo de la confianza y las relaciones entre los participantes, mejora la competencia del equipo, y ayuda a proporcionar mejores soluciones.
  • Reuniones Diarias de Pie: Reuniones diarias cortas del equipo, centradas en la coordinación del equipo y el descubrimiento de potenciales problemas.
  • Retrospectivas: Reuniones que permiten al equipo aprender y mejorar su propio funcionamiento. Es una forma concreta de llevar adelante el proceso de “Gestión del Conocimiento del Proyecto” de PMBOK.

Si bien inicialmente el enfoque ágil estaba muy orientado a proyectos de desarrollo de software, actualmente se ha comprobado que puede ser muy eficaz el aplicarlo a otros proyectos (Innovación, Transformación Digital) siguiendo los criterios que vamos a comentar.

Ágil y PMBOK-6

La nueva versión de la guía PMBOK 6ª Edición incorpora también directrices para aplicar el enfoque ágil en los proyectos, así, en cada área de conocimiento existe un apartado sobre “Consideraciones para proyectos ágiles/Adaptativos”.

Artículo: Cambios en la sexta edición de la Guía PMBOK® de Gestión de Proyectos

El PMI también ha editado una “Guía Práctica de Ágil”, que complementa la Guía PMBOK, para lograr una mayor comprensión de los enfoques ágiles en la gestión de los proyectos. Su contenido es el siguiente:

  • Una introducción al entorno Ágil. Donde se describe el entorno de incertidumbre donde se desarrollan muchos proyectos, la mentalidad ágil, y su relación con el pensamiento Lean, Kanban y la gestión de la incertidumbre y el riesgo.
  • La selección del Ciclo de Vida: Donde se analiza cual es el ciclo de vida más apropiado a utilizar dependiendo de las características del proyecto (definición de requisitos, incertidumbre y riesgos, stakeholders, gestión de cambios, etc.).Guías PMBOK 6
  • Implementación: Cómo crear el entorno y la cultura Ágil, el liderazgo para la creación de equipos autogestionados. El funcionamiento y roles de los equipos, así como los espacios para la colaboración.
  • Implementación: Entregas en un entorno Ágil: Constitución del proyecto, las prácticas ágiles más comunes (Retrospectivas, Lista de Trabajos pendientes, Reuniones Diarias, Iteraciones, etc.). Solución a los problemas que resuelve y las métricas a utilizar.
  • Consideraciones Organizacionales a tener en cuenta: Gestión de los cambios organizativos y el cambio de cultura necesaria, las adquisiciones, las prácticas de negocio, coordinación entre diferentes equipos, la relación con la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO).
Como implementar la agilidad en nuestras organizaciones

En primer lugar, es importante no confundir el enfoque Ágil con la falta de gestión, es decir, dejar el proyecto en manos de la improvisación, lo que se conoce como ASM (A Salto de Mata). El enfoque Ágil  no invalida los procesos de PMI, sigue siendo necesario llevar adelante cada uno de los procesos (la gestión de requisitos, planificación, el seguimiento, la gestión de cambios, gestión del conocimiento, etc.), pero con diferentes niveles de detalle y de acuerdo con ciclos de entrega más cortos.

Lo mismo sucede con la documentación y las herramientas. Se trata de seleccionar las necesarias (la que aporta valor de acuerdo a los 12 principios establecidos) y en el formato que mejor ayude a funcionar en cada proyecto (Tableros Kanban, Herramientas de Trabajo en Equipo, etc.).

El punto clave es saber cuándo aplicar los enfoques ágiles, y tener criterios claros para adaptarlos eficientemente en nuestros proyectos. La agilidad por si misma no es una meta. No se trata de aplicar agilidad porque si, o porque está de moda, sino entender sus principios y utilizarlo en aquellos proyectos donde ha demostrado que es más eficaz para conseguir los resultados y objetivos perseguidos.

En primer lugar, el equipo (o la PMO – Oficina de Gestión de Proyectos, si existe) tiene que determinar el ciclo de vida de la gestión mas apropiado para cada proyecto, es decir, el que proporciona mayor probabilidad de éxito.

Podemos distinguir varios ciclos de vida:

  • Predictivo: Es el clásico enfoque en cascada.
  • Iterativo: Se trata de obtener una retroalimentación temprana a partir de un trabajo aun sin terminar.
  • Incremental: Se trata de proporcionar cuanto antes las funciones que aportan mas valor al cliente de forma que las pueda utilizar de inmediato (Ej. Time to Market)
  • Híbridos: En algunos proyectos se mezclar varios de los ciclos anteriores en diferentes fases del proyecto.

Ver artículo: Selección del Ciclo de Vida en la gestión de un Proyecto

Recomendaciones para aplicar el enfoque Ágil

Desde luego, no tengo una receta perfecta, pero existen lecciones aprendidas de experiencias de implantación que pueden ser útiles:

  • Entender la cultura de la organización, y su posición ante el cambio. Conocer las prioridades de los diferentes grupos de Interés (Dirección, Equipos de Proyecto, Departamentos, Entorno del negocio, tipos de proyectos, etc.), para evaluar la oportunidad y establecer las técnicas y la velocidad de aplicación.
  • Educar a gerentes y líderes en mentalidad ágil. Si no entienden lo que significa, supone una gran barrera para el cambio. Hay que asegurar el posicionamiento a favor del cambio y que este este posicionamiento sea activo.
  • Prepararse para el cambio. Patrocinio de la Dirección. Prácticas de gestión del cambio. Los enfoques ágiles encajan bastante bien con empresas formadas en metodologías Lean.
  • Definir los criterios de aplicación. En qué tipo de proyectos podemos aplicarlo en nuestras organizaciones. El equipo de soporte (o la PMO) debería tener dichos criterios y orientar en la decisión. Identificar en que proyectos predominan determinadas características como la velocidad y la flexibilidad, sobre los típicos objetivos de alta calidad o coste.
  • CambioFormar a los equipos en el enfoque ágil y en las técnicas y buenas prácticas asociadas. Hay que preparar a los equipos en nuevas dinámicas de trabajo y preparar el entorno/contexto. Empoderar a los equipos. Solo en entornos de autogestión pueden los equipos sentirse seguros, reflexionar y aprender. Esta demostrado que en estos entornos aumenta significativamente la motivación. En organizaciones muy funcionales/departamentales puede ser más complicado establecer equipos multifuncionales y autogestionados. Sin la formación adecuada, el desafío y cambio de mentalidad que supone, puede provocar una potente resistencia al cambio.
  • La adopción de la agilidad debe estar basada en el conocimiento, en las experiencias y buenas prácticas que han funcionado bien en otras organizaciones, y no en el mero instinto.
  • La tecnología puede ser un buen facilitador (Herramientas Kanban, etc.) pero nunca el conductor o determinante del cambio.
  • Llevar adelante un Proyectos piloto para preparar y foguear a los equipos de proyecto y aprender. Introducción gradual de prácticas ágiles donde sea posible. Esto puede ayudar en el cambio cultural y seguramente facilitar los cambios organizativos. El cambio es disruptivo y nada fácil de llevar adelante, hay que ser conscientes de que muchas organizaciones han fracasado.
  • Aprender y mejorar durante el propio proyecto, y de los proyectos fallidos.
  • Definir una hoja de ruta: Definir cómo hacer la transición (método completo, o gradual, ejemplo tableros Kanban).
  • El Mentoring o apoyo externo puede ser de gran ayuda en la implantación (mejoras de hasta un 35% de éxito en las implantaciones).
  • Hay que ser consciente que la adopción de metodologías ágiles por si mismo no garantiza el éxito de los proyectos. Ejemplo en el Reino Unido
Fuentes
  • Guía PMBOK® (Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos), PMI®
  • Guía Práctica de Ágil, PMI®
  • The Agile Enterprise, Dan S. Roman

AUTOR: Fernando García

LinkedIn: es.linkedin.com/in/fernandogarciafgg

Twitter: @fer_gargar

Ayuda HAZITEK para proyectos de I+D de carácter competitivo, del Gobierno Vasco-SPRI

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Apoyo a proyectos de I+D de carácter estratégico y competitivo, dirigidos tanto al Desarrollo de Nuevos Productos, entendiendo por tales aquellos proyectos de I+D que consistan en desarrollo de productos originales y superiores a los ya existentes, como proyectos de Lanzamiento de Nuevas Empresas de Base Científica y Tecnológica.

spri

Se encuentra abierto el plazo hasta el 14 de Marzo.

Desde KAMEIN te ayudamos a:

  • Elaboración de solicitudes: Elaboración de propuestas y proyectos para adecuarlas a los requisitos de las convocatorias, y maximizar su potencial subvencionable, y su probabilidad de éxito.
  • Tramitación: Acompañamiento durante el proceso de tramitación de la ayuda. Realización de los trámites y justificaciones requeridos.

Más información:

Vitoria: Curso Dirección de Proyectos: Enfoque práctico basado en la nueva PMBOK-6

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OBJETIVOS

El objetivo de este curso es presentar las buenas prácticas y tendencias actuales, que permita a los asistentes conocer los esquemas, y adquirir los conocimientos y habilidades necesarios para llevar adelante los proyectos con garantías de éxito.

cámara de comercio de Álava

  • La organización y los roles en la Dirección de Proyectos
  • El ciclo de vida del proyecto y las áreas de conocimiento necesarias
  • Técnicas y herramientas de soporte

Todo ello representa una clara oportunidad de crecimiento personal y profesional, así como una mejora en la empleabilidad de los asistentes.

DIRIGIDO A

Responsables de proyecto, y a profesionales que participan activamente en cualquiera de las fases del proyecto (sponsor, grupos de interés, miembros del equipo).

METODOLOGÍA FORMATIVA

Se partirá del marco conceptual establecido en la Guía PMBOK® 6ª Edición, y se mostrarán los procesos, áreas de conocimiento, y buenas prácticas que lo forman.

Se combinará la explicación de los conceptos con la presentación de ejemplos de casos concretos, y la realización de dinámicas y ejercicios prácticos.

CONTENIDO

Módulo 1: El Marco de Referencia para la Dirección de 

PMBOK Portada

Proyectos

  • Introducción a la gestión de proyectos. La utilidad de los proyectos.
  • Conceptos Fundamentales Dirección/Gestión de Proyectos
  • El ciclo de vida de la gestión del proyecto. La guía PMBOK®
  • El Acta de Constitución del proyecto

Módulo 2: Planificación Básica del Proyecto

  • La Gestión del ALCANCE
  • Entendiendo la NECESIDAD del Cliente
  • La Gestión de los REQUISITOS
  • La Gestión del TIEMPO
  • La Gestión del COSTE
  • El Método del Valor Ganado
  • Entornos de proyectos ágiles (Iterativos, Adaptativos)

Módulo 3: Los otros elementos de la Planificación

  • La Gestión de la Calidad
  • La Gestión de los Recursos Humanos
  • La Gestión de la COMUNICACIÓN
  • La Gestión del RIESGO

Módulo 4: Gestión y Cierre del Proyecto

  • Ejecución, Seguimiento y Control del proyecto
  • Gestión de los Cambios
  • Gestionar el Conocimiento del Proyecto – Lecciones Aprendidas
  • Fase de cierre del proyecto

IMPARTE

Fernando García, PMP®

Dirección de Proyectos, KAMEIN

Certificado Project Management Professional (PMP®). Como responsable de proyecto en diversas empresas consultoras, ha dirigido proyectos de diferente tipo, tanto para empresas privadas como administraciones públicas:

  • Proyectos de consultoría e innovación (Agendas de Innovación, Proyectos de Mejora organizativa, Modelado de procesos)
  • Proyectos de implantación de herramientas informáticas para automatizar procesos de negocio
  • Dirección de proyectos europeos
  • Proyectos de implantación de sistemas de calidad
  • Implantación de Oficina de Proyectos (PMO)
  • Homologado por EUSKALIT-Knowinn para la formación en Gestión de Proyectos

Linkedin: es.linkedin.com/in/fernandogarciafgg

LUGAR y HORARIOS

16 horas: Durante 1 Semana (06-09 Mayo), distribuidas de Lunes a Jueves  de 16:00 a 20:00 horas.

Folleto del Curso impartido: DIRECCIÓN PROYECTOS

Bilbao: Gestión Avanzada de Proyectos: Enfoque práctico basado en la nueva PMBOK-6

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El COITIBI (Colegio de Ingenieros Técnicos Industriales de Bilbao) organiza junto con Kamein un curso de Dirección de Proyectos para Ingenieros.
El objetivo de este curso es presentar las buenas prácticas y tendencias más actuales, que permita a los asistentes conocer los esquemas, y adquirir los conocimientos y habilidades necesarios para llevar adelante los proyectos con garantías de éxito.
  • La organización y los roles en la Dirección de Proyectos
  • El ciclo de vida del proyecto y las áreas de conocimiento necesarias
  • Técnicas y herramientas de soporte
  • La tendencias actuales (agilidad) en la gestión de muchos proyectos

Todo ello representa una clara oportunidad de crecimiento personal y profesional, así como una mejora en la empleabilidad de los asistentes.

FECHAS DE IMPARTICIÓN
Del 28 septiembre al 08 de Octubre 2020
DIRIGIDO A

Responsables de proyecto, y profesionales que participan activamente en cualquiera de las fases del proyecto (sponsor, grupos de interés, miembros del equipo).

METODOLOGÍA FORMATIVA

Se partirá del marco conceptual establecido en la Guía PMBOK® 6ª Edición, y se mostrarán los procesos, áreas de conocimiento, y buenas prácticas que lo forman.

Se combinará la explicación de los conceptos con la presentación de ejemplos de casos concretos, y la realización de dinámicas y ejercicios prácticos.

CONTENIDO

Módulo 1: El Marco de Referencia para la Dirección de Proyectos

  • Introducción a la gestión de proyectos. La utilidad de los proyectos.
  • Conceptos Fundamentales Dirección/Gestión de Proyectos
  • El ciclo de vida de la gestión del proyecto. La guía PMBOK®
  • El Acta de Constitución del proyecto

Módulo 2: Planificación Básica del ProyectoPMBOK Portada

  • La Gestión del ALCANCE
  • Entendiendo la NECESIDAD del Cliente
  • La Gestión de los REQUISITOS
  • La Gestión del TIEMPO
  • La Gestión del COSTE
  • El Método del Valor Ganado
  • Entornos de proyectos ágiles (Iterativos, Adaptativos)

Módulo 3: Los otros elementos de la Planificación

  • La Gestión de la Calidad
  • La Gestión de los Recursos Humanos
  • La Gestión de la COMUNICACIÓN
  • La Gestión del RIESGO

Módulo 4: Gestión y Cierre del Proyecto

  • Ejecución, Seguimiento y Control del proyecto
  • Gestión de los Cambios
  • Gestionar el Conocimiento del Proyecto – Lecciones Aprendidas
  • Fase de cierre del proyecto
IMPARTE

Fernando García, PMP®

Dirección de Proyectos, KAMEIN

Certificado Project Management Professional (PMP®). Como responsable de proyecto en diversas empresas consultoras, ha dirigido proyectos de diferente tipo, tanto para empresas privadas como administraciones públicas:

Fernando García
Fernando García

  • Proyectos de consultoría e innovación (Agendas de Innovación, Proyectos de Mejora organizativa y Modelado de procesos),
  • Proyectos de implantación de herramientas informáticas para automatizar procesos de negocio,
  • Dirección de proyectos europeos,
  • Proyectos de implantación de sistemas de calidad,
  • Implantación de Oficina de Proyectos (PMO),
  • Homologado por EUSKALIT-Knowinn para la formación en Gestión de Proyectos

Linkedin: es.linkedin.com/in/fernandogarciafgg

DURACIÓN y HORARIOS

20 horas: Durante 2 Semanas, distribuidas de Lunes a Jueves  de 18:00 a 20:30 horas.

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Más información e inscripciones

BIZKAIA: Programa 3i de Apoyo Integral a la Innovación, la Internacionalización y la Inversión 2019

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Recientemente se ha aprobado el Programa 3i para a apoyar proyectos con gran potencial de impacto que incrementan la competitividad de las empresas mediante acciones integrales que inciden en la innovación, la internacionalización y la inversión.

Serán subvencionables las actuaciones claramente estratégicas para la empresa, que estén orientadas a mejorar la competitividad de la entidad solicitante mediante proyectos de innovación, tanto tecnológica como no tecnológica, en cualquier área de la entidad (proceso, producto, organización, participación, mercado, protección de la propiedad…), las inversiones asociadas y actuaciones orientadas a la internacionalización. Esta actuación debe consistir en un proyecto integral que cubra al menos dos de las tres áreas planteadas (innovación, inversión e internacionalización).programa 3i

Desde KAMEIn te ayudamos a:

  • Elaboración de solicitudes: Elaboración de propuestas y proyectos para adecuarlas a los requisitos de las convocatorias, y maximizar su potencial subvencionable, y su probabilidad de éxito.
  • Tramitación: Acompañamiento durante el proceso de tramitación de la ayuda. Realización de los trámites y justificaciones requeridos.

Mas Información y condiciones

Transformación Digital, un concepto que nos persigue sin remedio

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La exponencial evolución de las tecnologías de la información ha transformado totalmente la sociedad actual. Conectividad en cualquier sitio y en cualquier momento al alcance de cualquier persona transformando no sólo la forma de comunicación sino también el papel que juega el cliente actutal, pasando a ser actores principales. Actualmente las personas se han acostumbrado a unos servicios tecnológicos 24 horas 365 días al año. A través de los teléfonos móviles se comunican con herramientas como whatshapp o telegram, incluso en formato video llamada. Tienen el acceso a su información bancaria y la posibilidad de contratar o dar de baja servicios que su banco le ofrece. Gestionan los partes, incidencias, altas y bajas de sus seguros. Acceden a toda la información de sus operadores telefónicos. Compran billetes de avión o reservan hoteles consiguiendo los mejores precios a través de potentes buscadores.

El crecimiento del negocio e-commerce, casi en cualquier sector de consumo, pone en manos de los usuarios no sólo el acceso a cualquier producto, la procedencia ya no es un problema, sino también su información y comparación, lo que provoca mejores productos a precios más bajos. Además, las plataformas les permiten influir en las decisiones de compra de otros usuarios, llevando más allá el poder del usuario final. Acceso a toda la música en cualquier sitio y en cualquier momento, pagando servicios como Spotify o accediendo a plataformas como Youtube.Transformación Digital-1

La forma en la que consumen programas de televisión, series y películas ya no lo decide una programación, lo decide el usuario a la carta. Igual que el acceso a las noticias, donde los tradicionales periódicos están en constante lucha con las ediciones digitales. Servicios de alquiler de coches por un euro al día, reutilización de productos con plataformas de compra/venta de segunda mano y un sinfín de nuevos servicios que las personas actualmente tienen a su alcance.

Y la información se posiciona en el centro de esta evolución, o como se conoce ya hoy en día, el petróleo del siglo XXI. Los usuarios tienen a su alcance todo tipo de información, lo que les proporciona un mayor control sobre sus decisiones de consumo. Pero las empresas también tienen a su alcance la posibilidad de conocer a sus clientes de forma global, lo que provoca la necesidad de orientar la organización, también de forma global, a esta nueva situación.

Esta es la realidad que debe ser trasladada al mundo empresarial. Porque todos los sectores, con velocidades diferentes, están acometiendo esta transformación (proactiva o reactivamente) provocada por la evolución de las tecnologías de la información.

Transformación digital.

Podemos encontrar múltiples definiciones del concepto de transformación digital:

  • La transformación digital de los negocios no es otra cosa que el uso de la tecnología para conseguir mejoras radicales, disruptivas, que puedan convertirse en ventaja competitiva
  • La transformación digital son las nuevas oportunidades de estrategia de negocios que surgen gracias a la aparición de las tecnologías
  • La transformación digital es la oportunidad estratégica de incorporar nuevas tecnologías, pero sobre todo nuevas lógicas, para que el negocio sea más eficiente y permita nuevas oportunidades
  • La Transformación Digital constituye una cultura empresarial que implica una constante innovación y la integración de la tecnología en los flujos de trabajo de los diferentes departamentos de nuestro negocio
  • La transformación digital supone la incorporación de nuevas tecnologías en las empresas para lograr una mayor eficacia del negocio y el surgimiento de nuevas oportunidades
  • La Transformación Digital es el aprovechamiento óptimo de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC) por parte de las empresas, en sus diferentes procesos y en el MODELO de negocio, para el logro de su estrategia

Esto son sólo algunos de los ejemplos que podemos encontrar buceando en la literatura existente en torno a la transformación digital. De todas ellas cabe destacar un concepto, el de generación de nuevas oportunidades, en sus diferentes formas, que enlaza de forma directa con la reflexión estratégica de la compañía.Transformación Digital-2

Tradicionalmente las tecnologías de la información soportaban la estrategia de la organización, facilitando la consecución de los retos y objetivos a todos los niveles una vez ya definidos. Eso no es suficiente hoy en día. Las tecnologías de la información se deben integrar en la estrategia de la compañía. Nuevos productos y/o servicios o nuevos modelos de negocio derivados de incluir las tecnologías de la información en la reflexión estratégica permiten a las empresas competir en un entorno treméndamente competitivo.

Grado de madurez digital

Pero ni los sectores transitan al mismo ritmo por la autopista de la transformación digital, ni las empresas tienen en mismo grado de madurez. Un sector como la banca lleva décadas en el camino de la transformación digital: cajeros automáticos, TPV, banca on-line, pasarelas de pago, apps de intercambio de dinero, etc. En muchos casos han conseguido que los clientes formen parte de sus procesos y realicen actividades antes realizadas por empleados del propio banco. Se han generado nuevos servicios y productos relacionados directamente con las tecnologías de la información e incluso han aparecido nuevos participantes en el tablero de juego motivados por esta transformación digital. Por el contrario, otros sectores más tradicionales han llevado un camino mucho más lento. Sectores como el taxi han mejorado sus procesos de negocio incluyendo sistemas como GPS y pago con tarjeta electrónica. Incluso se han creado apps para la solicitud de un servicio. Pero básicamente el input que el cliente obtiene del servicio, o el propio servicio sigue siendo muy similar al obtenido hace décadas. Pero la realidad se impone y aparecen otros modelos de negocio que compiten de forma directa gracias al avance de las tecnologías de la información como son las plataformas Uber o Cabify (nada más lejos que definir una posición en este actual controvertido asunto).

Como se puede intuir, dentro de este apasionante viaje de transformación, se pueden identificar cuatro etapas:

  • Eficiencia interna: se basa en la automatización y mejora de los procesos de negocio buscando la reducción de costes y la optimización de las actividades de negocio. En este punto también existe diferente nivel de madurez. Desde implantar o mejorar el ERP a poner en marcha un sistema de colaboración interno flexible que permita acceder a la información desde cualquier sitio y en cualquier momento.
  • Punto de contacto con el cliente: la puesta en marcha de acciones y sistemas que den como resultado una satisfactoria experiencia de los clientes y usuarios con la organización: consulta de “su” información, integración en los procesos, creación de comunidades que nos permitan mejorar y controlen los mensajes, contratación o baja ágil de servicios, eliminación de las limitaciones de dispositivos, etc.
  • Enfoque producto-servicio: las tecnologías de la información han permitido la mejora de los productos y servicios ofrecidos por las empresas, así como la creación de nuevos productos y servicios. Dotarlo de mayor información, permitir su personalización, combinarlos o crear nuevos íntimamente relacionados son algunas de las acciones basadas en tecnologías de la información que pueden acometerse para incrementar la competitividad de la empresa.
  • Nuevos modelos de negocio: es la etapa más rupturista. Enfocar el negocio desde un nuevo paradigma basado en las tecnologías de la información demanda grandes dosis de visión, innovación y valentía. No obstante, nuevos actores y líderes en sectores tradicionales han aparecido a través de esta reflexión. Amazon inicialmente en la venta de libros, hoy en día mucho más que un Marketplace, Spotify en el mundo de la comercialización de música, just-eat en la venta de comida a domicilio o Uber en el sector del transporte de personas son sólo algunos ejemplos de nuevos modelos de negocio.

Ejemplos como la venta on-line muestra una reingeniería total de procesos tradicionales. Comercialmente ya no tenemos al usuario delante de un mostrador, no le vemos la cara ni podemos hablar con él de sus necesidades de forma directa. La entrega de producto se realiza de forma totalmente diferente, aunque los plazos cada vez se acortan más. En muchos casos el cobro no se realiza hasta la entrega del producto, no es en el acto como en el comercio tradicional. La gestión del almacén cambia, quizá no sea necesaria la acumulación de gran stock, y un sinfín de características que deben ser revisadas.

Pero también podemos identificar sectores donde no acometer esa transformación digital hace que compañías líderes hayan perdido dicho liderazgo llegando a desaparecer. Empresas como Kodak, Olivetti o Nokia son sólo algunos ejemplos.

Los andamios de la transformación digital

Y este ascenso en la escalera de la transformación digital está basado en dos pilares fundamentales:Transformación Digital-3

  • Visión y liderazgo por parte de la dirección: es imprescindible un convencimiento por parte de la dirección así como un fuerte liderazgo para acometer el viaje de transformación digital. Sobre todo según vamos ascendiendo por la escalera de la transformación ya que el impacto sobre el negocio es mayor.
  • Transformación cultural: el cambio de la organización debe estar acompañado del cambio de la cultura organizativa en términos digitales, esto es, las personas que integran la compañía también deben adquirir nuevas competencias y habilidades digitales que les permiten avanzan al ritmo que la organización quiere avanzar. La transformación digital no es implantar software. Es un cambio en las formas de hacer donde la tecnología es la base de dicho cambio, y la organización tiene que estar capacitada para acometerlo de forma eficaz.

La reflexión estratégica

Según ascendemos a través de las etapas de la transformación digital ascendemos también por los niveles de decisión. Así como la primera etapa viene definida por los objetivos funcionales que impulsan la estrategia previamente definida, la cuarta etapa está íntimamente integrada con la reflexión estratégica. Es necesario incluir la dimensión de tecnologías de la información tanto en el análisis interno de recursos y capacidades como en el análisis externo de entorno y sector. Nuestro DAFO debe incluir las oportunidades y amenazas del sector así como nuestras fortalezas y debilidades en términos digitales.

Transformación Digital-4

Un enfoque de producto-servicio o de modelo de negocio, además de un alto grado de madurez digital, demanda un análisis global, siendo el marco de la reflexión estratégica un perfecto escenario donde ser abordado.

¿En qué situación se encuentra su organización?¿qué peldaño ocupa en la escalera de la transformación digital?¿estrategia de supervivencia o estrategia ofensiva?…

AUTOR: Jorge Lorenzo

La importancia de la Gestión de Proyectos en las Organizaciones

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En muchos casos, la forma clásica de organización mediante una estructura jerárquica y por departamentos, no es la más adecuada para responder a la rapidez de los cambios que se está produciendo en el mercado y en el entorno social, y conseguir los objetivos empresariales.

Cada vez mas, las organizaciones tienden a organigramas más planos y organizados por equipos muy enfocados al cliente, y a objetivos concretos, antes que estructuras funcionales orientadas a la mera realización de tareas individuales dentro de los procesos operativos.

De hecho, muchas de las actividades que se realizan en las organizaciones se enmarcan dentro de proyectos, entendiendo como tales “un esfuerzo de carácter temporal llevado a cabo con objeto de crear un producto o servicio único”.

Así por ejemplo, los proyectos constituyen el núcleo de muchas iniciativas estratégicas. Es una forma de desplegar las estrategias y alcanzar los objetivos estratégicos establecidos.

Estrategia a Proyectos

Como explica Mark A. Langley en el último informe “Pulso de la Profesión 2018” emitido por PMI (Project Management Institute) “Los directores de proyectos son cada vez más imprescindibles a medida que las organizaciones continúan reconociendo que la estrategia se implementa a través de proyectos y programas”,

Asimismo, las empresas también desarrollan proyectos para atender la demanda y proporcionar muchos productos específicos (Ej. Proyectos llave en mano) para sus clientes (Ingenierías, TICs, Construcción, etc.). También, el despliegue de la innovación, como por ejemplo el desarrollo de nuevos productos y servicios, y llevar adelante la transformación empresarial y digital, se llevan adelante y se gestionan mediante proyectos. En otras palabras, los proyectos son una forma práctica de implantar la Gestión Avanzada en muchas organizaciones.

Esta forma de organizarse y trabajar por proyectos se ha demostrado eficaz para lograr objetivos en el tiempo, y proporciona una mayor flexibilidad a las organizaciones. Además, al impulsar el trabajo en equipo y compartir objetivos, permite incorporar elementos de motivación  para las personas, como la Autogestión (empoderamiento) y el Sentido de Pertenencia.

Cambio cultural y de los procesos de trabajo.PMBOK Portada

Para asegurar el rendimiento y eficiencia de los proyectos, existen buenas prácticas de trabajo, tanto para organizarse por equipos, como para abordar las fases y áreas de conocimiento (acta de constitución, alcance, planificación, gestión del tiempo, gestión de riesgos, comunicación)  que han demostrado su eficacia (Ejemplo PMBOK) y que tanto los miembros de los equipos como los líderes deberían de incorporar en su gestión.

Pero cambiar la forma de trabajar en las organizaciones no siempre es sencillo. Esto supone un cambio que no solo implica formación y adquirir las competencias necesarias para gestionar/participar en proyectos, sino un cambio cultural del enfoque a proyectos, utilizar el mismo lenguaje (homogeneización), que permita no solo conocer las técnicas y herramientas apropiadas, sino tener criterio para ajustarlas y utilizarlas en cada proyecto concreto.

Mejoras cuantitativas y cualitativas

Los estudios realizados (PMI: Pulso de la profesión-2018), así como mi propia experiencia, indican que las organizaciones con una madurez/cultura alta en la Gestión de Proyectos, mejoran significativamente la gestión de los proyectos y los ratios de éxito de los mismos, comparando con empresas con bajos niveles de conocimiento:

Tabla Pulso PMIPMI-Pulso de la Profesión 2018

  • Mayor visibilidad sobre el estado del proyecto,
  • Mayor implicación de los Grupos de Interés (Stakeholders),
  • Proyectos más alineados con la estrategia de la empresa,
  • Equipos del proyecto alineados con los objetivos del proyecto,
  • Casi un 30% mas de proyectos finalizados en plazo,
  • Mas de un 20% de proyectos dentro del presupuesto,
  • Mas de un 20% de proyectos que logran los objetivos planteados
AUTORFernando García García
LinkedInes.linkedin.com/in/fernandogarciafgg
Twitter@fer_gargar

SEMANA EUROPEA DE LA GESTIÓN AVANZADA – País Vasco 2018

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Del 19 al 31 de octubre tendrá lugar la 24 Semana Europea de la Gestión Avanzada, que este año cuenta con 47 actos organizados por 60 entidades.

Euskalit Semana Avanzada 2018

http://www.euskalit.net/semana/programa.php