Manual de Oslo (4ª Edición): Los Factores que determinan la Innovación en las Organizaciones y cómo medirlos.
El Manual de Oslo, lazado por la OCDE y Eurostat, es un estándar de referencia para entender la innovación. La 4ª edición proporciona una guía para la recogida e interpretación de datos relativos a la Innovación. Sin embargo, no solo proporciona guías para medir el nivel de Innovación en las organizaciones, sino que aclara muchos conceptos y definiciones que son la base y se utilizan internacionalmente en torno al concepto de innovación.
En primer lugar, se basa en la idea de que la Innovación es un claro impulsor de la productividad, el crecimiento económico y el bienestar.
Los Objetivos que persigue:
- Establecer un vocabulario común en torno a la Innovación,
- Proporcionar guías para llevar adelante las medidas precisas y objetivas para medir la innovación,
- Obtener datos que permitan comparar tanto organizaciones como regiones a nivel internacional,
- Facilitar criterios tanto para los que recolectan datos, como para los que tienen que utilizarlos. Los datos son necesarios y relevantes tanto para gestores de negocios y grupos de interés, cómo para académicos y organismos públicos.
Aborda los siguientes contenidos:
- Introducción a las estadísticas sobre Innovación,
- Conceptos y definiciones. Hay que entender bien lo que es la innovación para poder medirla,
- Medición asociadas a las actividades que se realizan en torno a la Innovación
- Medición relativa a las competencias necesarias para llevar adelante la Innovación,
- El flujo de conocimiento como base para desarrollar la innovación,
- La medición de los factores externos que intervienen,
- Los objetivos y los resultados de la Innovación,
- Métodos para la recogida y el análisis de Datos,
- El uso estadístico de datos de Innovación.
Conceptos y Definiciones
En los primeros capítulos describe los conceptos ampliamente aceptados asociados a la Innovación.
Cambia la definición de innovación respecto a versiones anteriores del Manual:
Una innovación es un producto o proceso (o combinación de ambos) que difiere significativamente de los productos y procesos previos, y que se han puesto a disposición de los potenciales (productos) o implantados en la organización (procesos).
También desarrolla otros conceptos:
- Los procesos que intervienen y sus características,
- El conocimiento como origen de las novedades y nuevas ideas, modelos, métodos o prototipos,
- Las características e implementación necesaria que se tienen que cumplir para considerarse una innovación,
- La creación de valor como elemento relevante: La innovación requiere recursos que podrían ser utilizados para otros fines, lo que implica la necesidad de que genere valor,
- El concepto de Open Innovation, entendido como el flujo del conocimiento relevante para generar innovación a través de los límites de las organizaciones,
- La necesidad de disponer de datos y estadísticas para facilitar la toma de decisiones,
- La importancia de tener una estrategia de innovación y un marco para su medición,
En la medida en que se describe lo que hay que medir en torno a la innovación, aclara bastante sobre los elementos clave que intervienen, y por lo tanto proporciona un “mapa” de lo que tenemos que implementar en nuestras organizaciones:
Actividades de Innovación
En un capítulo se describe en detalle las actividades que de alguna forma impulsan/desarrollan la Innovación:
- Investigación básica y desarrollo experimental para crear nuevos conocimientos,
- Diseño y otras actividades creativas para desarrollar nuevos productos, funciones y formatos de los productos y procesos,
- Marketing y desarrollo de marca comercial: Estudios y pruebas de mercado, nuevas formas de promoción, y puesta en el mercado de los productos, etc.
- Actividades de protección de ideas, productos mejorados o nuevos procesos.
- Actividades de formación del personal tanto para utilizar nuevas innovaciones (equipamiento, aplicativos, etc.), como para implementar la innovación en la organización.
- Desarrollo de software, cuando éste se utiliza para implementar productos o procesos nuevos o mejorados.
- Adquisición de activos para facilitar la innovación tanto de los procesos como de los productos.
- Gestión de la Innovación, entendida como todas las actividades dirigidas a planificar y gestionar los recursos dirigidos a innovar.
Capacidades de la organización para innovar
Para que las actividades se realicen, es necesario disponer de recursos y activos, así como de las competencias necesarias:
- Los recursos generales disponibles (personal, activos, experiencia, financieros, socios, etc.)
- Las capacidades de gestión de la organización:
- Gestión de la estrategia de negocio, que permita dirigir y enfocar el negocio de manera eficaz hacia los objetivos establecidos.
- Capacidades para organiza y gestionar los recursos (gobernanza).
- Sensibilidad ante los desafíos externos,
- Aprendizaje de las experiencias,
- Capacidad para integrar procesos,
- El conocimiento y la experiencia de gestión,
- El capital social, las relaciones con el entorno para obtener recursos e información,
- El impulso de la creatividad,
- La adopción de estándares como EFQM o ISO 9001
- Capacidad de gestión de la Innovación
- Saber cómo iniciar, desarrollar, y conseguir resultados de la innovación,
- Conocer las técnicas de Innovación (Técnicas de creatividad, Design Thinking, cocreation, rapid prototyping,..),
- Gestión de Proyectos de Innovación,
- Gestión de la propiedad intelectual,
- Las habilidades y capacidades de gestión del personal. Teniendo en cuenta que las personas son la fuente más importante para la creatividad y la generación de ideas.
- La cualificación y competencias de las personas,
- La política de gestión de las personas, relevante para favorecer su enfoque hacia la innovación,
- Las capacidades para desarrollar y utilizar herramientas tecnológicas.
- Habilidades para incorporar y utilizar nueva tecnología.
- Capacidades para diseñar (especificaciones técnicas, prototipos, etc.)
- Capacidades relacionadas con las tecnologías digitales. Digitalización y sus cambios asociados, Business Intelligence y analítica de datos, aplicados a mejorar o desarrollar el modelo de negocio, etc.
La Innovación y el flujo de conocimiento
Otro factor relevante es el flujo de conocimiento dentro de las organizaciones. El conocimiento es uno de los recursos más estratégicos para las empresas, como base para el inicio de innovaciones. El cómo se accede a él y se despliega es esencial para que las organizaciones aborden con éxito la innovación.
En el Manual se abordan diferentes conceptos asociado a su gestión:
- Tipo de conocimiento
- Codificado, fácil de transmitir
- Táctico, en la mente de las personas,
- Las potenciales fuentes de conocimiento: otras organizaciones, universidades y centros de investigación, cliente y usuarios,
- La forma en que se produce, obtiene y fluye el conocimiento en las organizaciones (circuitos, etc.),
- La identificación de los actores implicados, en dicho flujo de conocimiento,
- Conceptos como Open Innovation, como forma de facilitar la colaboración y el conocimiento compartido, tanto desde el exterior, como hacia el exterior,
- Actividades de Cooperación, Colaboración y Coinnovación.
El contexto externo para la Innovación
El entorno externo, que no está bajo el control de la organización, es un factor que determina en muchos casos los desafíos y oportunidades que la dirección tiene que considerar, para poder decidir las actuaciones más pertinentes.
Esto incluye diversos factores como el mercado laboral, las normativas legales, condiciones económicas, la competencia, suministradores, políticas públicas, el conocimiento y la tecnología accesible, etc.
El saber interpretar el entorno en que se mueve la organización, es un elemento clave para aplicar la innovación con éxito.
La medición y el análisis de los Resultados
Por supuesto, el disponer de objetivos y medir los resultados obtenidos en el campo de la innovación, son necesarios para conocer la bondad del enfoque aplicado en una organización. En otras palabras, se trata de validar si la aplicación de cada uno de los factores anteriores, que forma la cultura de la organización, permiten conseguir los fines perseguidos.
Algunas conclusiones
Esta versión del Manual de Oslo (la 4ª) está enfocada a la medición y el análisis de datos relativos a la Innovación, y por lo tanto dirigida a los agentes interesados en la medición y utilización de datos. Sin embargo, es muy didáctico para los que trabajamos en la implantación de la innovación en las organizaciones, puesto que describe los elementos a tener en cuenta para generar cultura y sistemáticas de Innovación.
Si bien en el Manual se plantea una serie de guías y criterios para poder medir todos los factores descritos, así como los objetivos y resultados de las organizaciones, se reconoce la dificultad de realizar dichas medidas de una forma objetiva y rigurosa.
Es esencial que cada organización conozca su estado (puntos fuertes y áreas de mejora) para determinar entre todos los elementos descritos cuáles son sus prioridades, y el camino más apropiado para mejorar su sistema de innovación.
Documento PDF Manual de Oslo: http://tiny.cc/f1tpfz
AUTOR: Fernando García García
LinkedIn: es.linkedin.com/in/fernandogarciafgg
Twitter: @fer_gargar
Situación de la Innovación en el País Vasco en comparación con Europa (Innovation Scoreboard 2019)
La Comunidad Europea realiza regularmente un estudio sobre la situación de la Innovación en Europa. En el último estudio realizado (European Innovation Scoreboard 2019), tanto España como el País Vasco quedan en una situación intermedia baja (Innovadores Moderados) en la comparativa con otras regiones europeas.
Hay que destacar, que si bien España ha mejorado su posición relativa respecto a su situación en 2017, sin embargo, apenas se encuentra ligeramente por encima de su situación en 2011.
Según el estudio en cuestión, cuando se analiza la innovación por regiones europeas (Regional Innovation Scoreboard 2019), la situación de la Innovación en el País Vasco ha descendido del nivel Alto al nivel Moderado en el ranking. En la comparación con otras regiones europeas, ha descendido 22 posiciones hasta el puesto 132, ligeramente por encima de Cataluña (140), Navarra (145) y Madrid (149).
Utilizando los indicadores establecidos por la Unión Europea, también se presenta una comparación de la situación del País Vasco con la media en Europa y en España de la situación en innovación:
Analizando los resultados respecto a Europa, podemos destacar:
Putos fuertes:
- Personas con educación Superior
- Ingresos por la venta de nuevos productos
- Colaboración entre empresas para innovar
Puntos débiles:
- Inversiones en otras Innovaciones que no sea Investigación y Desarrollo (R&D) (adquisición de equipos, Maquinaria, Patentes, Licencias, etc.)
- Innovaciones en el acceso al mercado y/o nuevos modelos organizativos (Innovación No Tecnológica)
- Innovación interna en las propias empresas para lanzar nuevos productos o nuevos procesos de producción
- Solicitudes de registro de nuevos diseños de producto y de nuevas patentes
Es obvio que todavía nos queda un gran recorrido para avanzar en muchos aspectos relevantes para la innovación.
Sería interesante analizar los resultados y las causas en mas detalle. En mi opinión, no basta solo con dedicar recursos (entre los que está el tiempo disponible por las personas), aplicar mecanismos de Innovación abierta, y con tener un ecosistema de Innovación aceptable.
Como indica Xabier Ferrás de ESADE, se trata de que todo el tejido profesional adopte una cultura de innovación, de que cada uno sea activista de la innovación y proclive al cambio en lo que respecta a la actitud, el comportamiento y las actividades que desarrollan.
Si bien considero que la formación es un punto necesario, junto con las políticas de promoción e incentivos (ayudas), hay que ser consciente de que no es suficiente, y que cuesta asimilar los cambios, e interiorizar las nuevas capacidades y comportamientos. La innovación se basa principalmente en personas.
Actualmente estoy trabajando en una organización para el impulso de la innovación, donde estamos abordando diferentes actividades:
- Creación de comisión de trabajo interdisciplinar, para liderar e impulsar la implantación de los objetivos y dinámicas de innovación,
- Desarrollo de un procedimiento de trabajo para gestionar las ideas y los proyectos,
- Definición de un sistema de vigilancia competitiva,
- Establecimiento de un sistema de medición de los resultados de la innovación.
Kamein ofrece sus servicios para avanzar en esta transformación:
- Innovación en los procesos de negocio,
- Desarrollo de Sistemáticas de Innovación en la propia empresa,
- Gestión de ideas y Proyectos de Innovación. Búsqueda de Financiación.
- Formación y creación de capacidades y entornos para innovar.
Mas información:
https://ec.europa.eu/docsroom/documents/36281
https://ec.europa.eu/growth/industry/innovation/facts-figures/regional_en
AUTOR: Fernando García García
LinkedIn: es.linkedin.com/in/fernandogarciafgg
Twitter: @fer_gargar
Reconocimiento por nuestra labor de Mentoring a una Start-Up
El pasado 20 de Junio, el Palacio Euskalduna acogió la cuarta edición de Bilbao Mentoring Conference, iniciativa organizada por el Ayuntamiento de Bilbao con el objetivo de contribuir al desarrollo del talento y la competitividad de las empresas de la Villa.
Como broche final al congreso de Mentoring, y con el fin de dar visibilidad al esfuerzo y a la labor desarrollada por las mentoras y mentores dentro del programa mentoring Bilbao, Xabier Otxandiano, Concejal de Desarrollo Económico del Ayuntamiento de Bilbao, entregó los reconocimientos a los 20 mentores y mentoras participantes, entre ellos a Fernando García de Kamein Consultores, por su labor de mentoring a una empresa Start-Up.
Curso “Dirección y Gestión de Proyectos – Norma ISO 21500”
Junto con DNV-GL (Det Norske Veritas and Germanischer Lloyd organizamos un curso sobre la norma ISO 21500 Dirección y Gestión de Proyectos.
Objetivos del Curso:
- Establecer el marco de referencia de la Dirección de Proyectos en el entorno de la organización.
- Aclarar la relación entre la norma ISO 21500 Dirección y Gestión de Proyectos y otros modelos de referencia en la gestión de proyectos (PMBOK).
- Conocer el enfoque y la estructura de la norma ISO 21500.
- Dar un marco conceptual y práctico (vocabulario común, conocimientos, habilidades, técnicas, herramientas y buenas prácticas aceptados mayoritariamente) que ayude a gestionar eficientemente los proyectos.
- Definir los criterios y pasos para implantar la gestión de proyectos en la organización.
Imparte:
- Fernando García García
- Certificado Project Management Professional (PMP)
- Máster en Business Administration (MBA)
Aprobado programa KUDEABIDE-2019 de ayudas para la mejora de la gestión
Mediante este programa, la SPRI y las Diputaciones Vascas, y EUSKALIT, buscan impulsar la competitividad de las empresas industriales vascas a través de metodologías, herramientas y principios de Gestión Avanzada.
Según estudios realizados, la buena gestión en las empresas representa entre el 10% y 20% del éxito del negocio.
Este programa representa una clara oportunidad de financiar las mejoras en la gestión de las empresas en los ámbitos identificados de Estrategia, Clientes, Personas, Sociedad, e Innovación.
Si eres una empresa industrial, desde Kamein, puesto que conocemos bien el Modelo de Gestión Avanzada de EUSKALIT, te podemos asesorar sin compromiso sobre la mejor forma de acceder al programa mediante la identificación de oportunidades y su conveniencia. Posteriormente podemos apoyar en la elaboración y desarrollo de proyectos y propuestas de mejora que permitan ligar las necesidades de la empresa con los requisitos del programa Kudeabide.
Para mas información: info@kamein.com
Selección del Ciclo de Vida de un Proyecto (Predictivo o Ágil)
Como ya abordé en otro artículo, un punto clave a la hora de abordar un proyecto es saber cuándo aplicar los enfoques ágiles, y tener criterios claros para adaptarlos eficientemente en nuestros proyectos . La agilidad por si misma no es una meta. No se trata de aplicar agilidad porque si, o porque está de moda, sino entender sus principios y utilizarlo en aquellos proyectos donde ha demostrado que es más eficaz para conseguir los resultados perseguidos. Gestión Ágil de Proyectos: Cuándo y Cómo aplicarla
Selección del Ciclo de Vida
En primer lugar el equipo (o la PMO – Oficina de Gestión de Proyectos, si existe) tiene que determinar el ciclo de vida más apropiado para cada proyecto, es decir, el que proporciona mayor probabilidad de éxito.
Podemos distinguir varios ciclos de vida:
Predictivo:
Es el clásico enfoque en cascada. Cuando se conocen los requisitos desde el comienzo, la mayor parte de la planificación se puede realizar inicialmente por adelantado, luego se ejecutan las tareas siguiendo la planificación, y se entregan los resultados. Puesto que el recorrido es conocido y predecible, permite planificar y ejecutar las actividades optimizando recursos y tiempos. Se aplica por ejemplo en muchos de los proyectos de ingenierías, construcción y proyectos “llave en mano”.
En este tipo de industrias, puesto que tienen un gran número de experiencias previas, los ciclos de vida y metodologías de trabajo probadas, representan un activo importante de las organizaciones.
Iterativo:
Su objetivo es obtener una retroalimentación temprana a partir de un trabajo aun sin terminar. Por ejemplo, la elaboración de prototipos que ayudan a validar la viabilidad de un nuevo producto, permite obtener un feedback del cliente, o detectar como lo percibe el mercado. Mas que definir unos requisitos detallados, se trata de detectar las soluciones más apropiadas a problemas existentes, y para ello presentar algo rápido al mercado que lo valida o rechaza. Normalmente implica cambios frecuentes a los requisitos.
Por ejemplo, la metodología Design Thinking aplica este enfoque. Cuando existe un problema o una oportunidad establece una serie de pasos para descubrir/diseñar la mejor solución o productos innovadores. Así plantea una primera fase de para entender el problema (empatizar y definición del problema), una segunda fase de explorar/diseñar soluciones (creatividad, idear, prototipar, probar), para validar o descartar el producto al menor coste. Puesto que el producto/solución a desarrollar no está claramente definido, se prioriza la creatividad y el aprendizaje en el proceso antes que la velocidad de entrega.
En caso de éxito en las pruebas, y su aceptación, posteriormente se llevaría adelante una tercera fase de Implementación que implica una mayor inversión, pero con un menor riesgo asociado.
Dentro de Lean Start Up, un ejemplo de iteración es el desarrollo del Producto Mínimo Viable (PMV). Se trata de lanzar un nuevo producto al mercado con el mínimo esfuerzo (centrándose en las características relevantes del producto), para evaluar las posibilidades de aceptación frente a los consumidores. El objetivo es evaluar las hipótesis fundamentales de un potencial negocio, y aprender rápidamente sin arriesgar demasiado, antes de lanzarse a inversiones más costosas.
Incremental:
En este enfoque, se trata de proporcionar cuanto antes las funciones que aportan más valor al cliente de forma que las pueda utilizar de inmediato. En algunos casos, el esperar hasta tener una solución completa a un problema, o un producto nuevo para el mercado, puede retrasar su utilización e impedir aprovechar oportunidades de negocio, o por ejemplo llegar al mercado más tarde que la competencia.
Como en el caso del Producto Mínimo Viable, el equipo puede optar por entregar una parte o subproducto del producto final que pueda ser validado por el cliente final. La retroalimentación del cliente ayuda a entender mejor sus necesidades para las siguientes partes o versiones del producto. De esta forma se realizan entregas parciales del, a sabiendas de que no está completo, pero que va cubriendo los requisitos más importantes.
En alguno de nuestros proyectos de mejora en la gestión, con el objeto añadido de conseguir una certificación ISO 9001 en una empresa, desarrollamos inicialmente aquellos aspectos que consideramos más valiosos (Planificación Estratégica, Riesgos, Procesos Clave) y los entregamos rápidamente. El objetivo era aportar valor rápidamente y facilitar la retroalimentación del cliente sobre la forma en que la organización asimilaba el nuevo enfoque y los cambios. Además, este tipo de entregas incrementales nos permitió detectar dónde el cliente percibía más valor, y por lo tanto dónde había que dedicar más esfuerzo.
En el caso de desarrollo de software, por su propia naturaleza es posible que cada parte (módulos de valor) se pueda desarrollar, probar y validar, e ir integrando con el resto de módulos en etapas sucesivas.
Por ejemplo, el marco de trabajo SCRUM es un marco incremental-iterativo, dónde se establecen los roles de los equipos y mecanismos para llevar adelante muchos de los proyectos de desarrollo de software. Se caracteriza por periodos de tiempo cortos de entrega de resultados al cliente (Sprint), donde se proporciona un subproducto. De esta forma, facilita el feedback del cliente y de esta forma nos ayuda a entender mejor sus necesidades y prioridades para orientar la siguiente entrega. Se combina con retrospectivas de aprendizaje al final de cada Sprint.
Sin embargo, hay que ser conscientes de que no todos los productos tienen esas características modulares y permiten entregas incrementales.
Cada ciclo de vida tiene sus aspectos diferenciales respecto a los factores de Requisitos, Entregas, Cambios, implicación de los Stakeholders, Riesgos y Costos.
Híbridos:
En algunos proyectos se mezclar diferentes enfoques en los mismos proyectos. Se puede combinar enfoque iterativo por ejemplo en la fase de desarrollo de requisitos, o búsqueda de un diseño, y predictivo una vez que determinado la solución a desarrollar y se trata de fabricarla e implantarla.
En realidad, la mayoría de los proyectos aplican una combinación de todos ellos.
La conclusión es que para elegir el ciclo de vida más apropiado a aplicar para incrementar el éxito del proyecto es necesario:
- Conocer bien las características de los proyectos a desarrollar (proyectos de ingeniería, de desarrollo de software, proyectos de innovación, etc.),
- Su grado de incertidumbre y predictibilidad,
- Los diferentes ciclos de vida y experiencias anteriores de aplicación en proyectos similares,
- Disponer de conocimiento y criterios de Gestión de Proyectos.
Fuentes
- Guía PMBOK® (Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos), PMI®
- Guía Práctica de Ágil, PMI®
- “Cómo llegar a ser una empresa innovadora”. Generalitat de Catalunya (2015)
AUTOR: Fernando García García
LinkedIn: es.linkedin.com/in/fernandogarciafgg
Twitter: @fer_gargar
Jornada: “EL RETO DE PM² Y PMI EN EUROPA. HACIA UN LENGUAJE COMÚN EUROPEO EN LA ECONOMÍA DE PROYECTOS”
El 28 de febrero, en el Branch del PMI en el País Vasco, organizamos una jornada junto con ESDEN Business School para abordar la metodología PM² (Project Management Methodology) para la Gestión de Proyectos desarrollada por la Comunidad Europea, y su comparación con PMBOK.
Durante la jornada se presentó los orígenes, principios y estructura de PM², así como de las diferencias y similitudes fundamentales con PMBoK.
La Comisión Europea es consciente de la gran cantidad de proyectos que gestiona y la importancia de asegurar el valor de sus inversiones.Estiman que mas del 13% de la inversión se pierde. Hay que tener en cuenta, por ejemplo que el presupuesto de previsto para 2019 supera los 150.000M de Euros, y una buena parte de él se destina a proyectos.
Se abordaron diferentes aspectos de PM² cómo por ejemplo:
- La estructura general de la metodología, mas simple e intuitiva que PMBoK,
Los objetivos que persigue, centrada en generar valor,- Cuales son los valores, actitudes y comportamientos que apoya,
- Los pilares en que se basa: Gobernanza, ciclo de vida (similar a PMBoK), procesos, artefactos,
- Pone a disposición numerosos artefactos (similares a plantillas) prácticos para su uso en diferentes procesos,
- Las fuentes de información, sitios Web para acceder a los elementos de la metodología ya publicados y disponibles (ver la presentación),
- Cómo puede ésta propuesta de la Comisión Europea afectar a las empresas y profesionales en sus negocios y proyectos de ámbito europeo,
- ¿Puede ser obligatoria en un futuro para los proyectos europeos?.
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