Transformación Digital, un concepto que nos persigue sin remedio

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La exponencial evolución de las tecnologías de la información ha transformado totalmente la sociedad actual. Conectividad en cualquier sitio y en cualquier momento al alcance de cualquier persona transformando no sólo la forma de comunicación sino también el papel que juega el cliente actutal, pasando a ser actores principales. Actualmente las personas se han acostumbrado a unos servicios tecnológicos 24 horas 365 días al año. A través de los teléfonos móviles se comunican con herramientas como whatshapp o telegram, incluso en formato video llamada. Tienen el acceso a su información bancaria y la posibilidad de contratar o dar de baja servicios que su banco le ofrece. Gestionan los partes, incidencias, altas y bajas de sus seguros. Acceden a toda la información de sus operadores telefónicos. Compran billetes de avión o reservan hoteles consiguiendo los mejores precios a través de potentes buscadores.

El crecimiento del negocio e-commerce, casi en cualquier sector de consumo, pone en manos de los usuarios no sólo el acceso a cualquier producto, la procedencia ya no es un problema, sino también su información y comparación, lo que provoca mejores productos a precios más bajos. Además, las plataformas les permiten influir en las decisiones de compra de otros usuarios, llevando más allá el poder del usuario final. Acceso a toda la música en cualquier sitio y en cualquier momento, pagando servicios como Spotify o accediendo a plataformas como Youtube.Transformación Digital-1

La forma en la que consumen programas de televisión, series y películas ya no lo decide una programación, lo decide el usuario a la carta. Igual que el acceso a las noticias, donde los tradicionales periódicos están en constante lucha con las ediciones digitales. Servicios de alquiler de coches por un euro al día, reutilización de productos con plataformas de compra/venta de segunda mano y un sinfín de nuevos servicios que las personas actualmente tienen a su alcance.

Y la información se posiciona en el centro de esta evolución, o como se conoce ya hoy en día, el petróleo del siglo XXI. Los usuarios tienen a su alcance todo tipo de información, lo que les proporciona un mayor control sobre sus decisiones de consumo. Pero las empresas también tienen a su alcance la posibilidad de conocer a sus clientes de forma global, lo que provoca la necesidad de orientar la organización, también de forma global, a esta nueva situación.

Esta es la realidad que debe ser trasladada al mundo empresarial. Porque todos los sectores, con velocidades diferentes, están acometiendo esta transformación (proactiva o reactivamente) provocada por la evolución de las tecnologías de la información.

Transformación digital.

Podemos encontrar múltiples definiciones del concepto de transformación digital:

  • La transformación digital de los negocios no es otra cosa que el uso de la tecnología para conseguir mejoras radicales, disruptivas, que puedan convertirse en ventaja competitiva
  • La transformación digital son las nuevas oportunidades de estrategia de negocios que surgen gracias a la aparición de las tecnologías
  • La transformación digital es la oportunidad estratégica de incorporar nuevas tecnologías, pero sobre todo nuevas lógicas, para que el negocio sea más eficiente y permita nuevas oportunidades
  • La Transformación Digital constituye una cultura empresarial que implica una constante innovación y la integración de la tecnología en los flujos de trabajo de los diferentes departamentos de nuestro negocio
  • La transformación digital supone la incorporación de nuevas tecnologías en las empresas para lograr una mayor eficacia del negocio y el surgimiento de nuevas oportunidades
  • La Transformación Digital es el aprovechamiento óptimo de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC) por parte de las empresas, en sus diferentes procesos y en el MODELO de negocio, para el logro de su estrategia

Esto son sólo algunos de los ejemplos que podemos encontrar buceando en la literatura existente en torno a la transformación digital. De todas ellas cabe destacar un concepto, el de generación de nuevas oportunidades, en sus diferentes formas, que enlaza de forma directa con la reflexión estratégica de la compañía.Transformación Digital-2

Tradicionalmente las tecnologías de la información soportaban la estrategia de la organización, facilitando la consecución de los retos y objetivos a todos los niveles una vez ya definidos. Eso no es suficiente hoy en día. Las tecnologías de la información se deben integrar en la estrategia de la compañía. Nuevos productos y/o servicios o nuevos modelos de negocio derivados de incluir las tecnologías de la información en la reflexión estratégica permiten a las empresas competir en un entorno treméndamente competitivo.

Grado de madurez digital

Pero ni los sectores transitan al mismo ritmo por la autopista de la transformación digital, ni las empresas tienen en mismo grado de madurez. Un sector como la banca lleva décadas en el camino de la transformación digital: cajeros automáticos, TPV, banca on-line, pasarelas de pago, apps de intercambio de dinero, etc. En muchos casos han conseguido que los clientes formen parte de sus procesos y realicen actividades antes realizadas por empleados del propio banco. Se han generado nuevos servicios y productos relacionados directamente con las tecnologías de la información e incluso han aparecido nuevos participantes en el tablero de juego motivados por esta transformación digital. Por el contrario, otros sectores más tradicionales han llevado un camino mucho más lento. Sectores como el taxi han mejorado sus procesos de negocio incluyendo sistemas como GPS y pago con tarjeta electrónica. Incluso se han creado apps para la solicitud de un servicio. Pero básicamente el input que el cliente obtiene del servicio, o el propio servicio sigue siendo muy similar al obtenido hace décadas. Pero la realidad se impone y aparecen otros modelos de negocio que compiten de forma directa gracias al avance de las tecnologías de la información como son las plataformas Uber o Cabify (nada más lejos que definir una posición en este actual controvertido asunto).

Como se puede intuir, dentro de este apasionante viaje de transformación, se pueden identificar cuatro etapas:

  • Eficiencia interna: se basa en la automatización y mejora de los procesos de negocio buscando la reducción de costes y la optimización de las actividades de negocio. En este punto también existe diferente nivel de madurez. Desde implantar o mejorar el ERP a poner en marcha un sistema de colaboración interno flexible que permita acceder a la información desde cualquier sitio y en cualquier momento.
  • Punto de contacto con el cliente: la puesta en marcha de acciones y sistemas que den como resultado una satisfactoria experiencia de los clientes y usuarios con la organización: consulta de “su” información, integración en los procesos, creación de comunidades que nos permitan mejorar y controlen los mensajes, contratación o baja ágil de servicios, eliminación de las limitaciones de dispositivos, etc.
  • Enfoque producto-servicio: las tecnologías de la información han permitido la mejora de los productos y servicios ofrecidos por las empresas, así como la creación de nuevos productos y servicios. Dotarlo de mayor información, permitir su personalización, combinarlos o crear nuevos íntimamente relacionados son algunas de las acciones basadas en tecnologías de la información que pueden acometerse para incrementar la competitividad de la empresa.
  • Nuevos modelos de negocio: es la etapa más rupturista. Enfocar el negocio desde un nuevo paradigma basado en las tecnologías de la información demanda grandes dosis de visión, innovación y valentía. No obstante, nuevos actores y líderes en sectores tradicionales han aparecido a través de esta reflexión. Amazon inicialmente en la venta de libros, hoy en día mucho más que un Marketplace, Spotify en el mundo de la comercialización de música, just-eat en la venta de comida a domicilio o Uber en el sector del transporte de personas son sólo algunos ejemplos de nuevos modelos de negocio.

Ejemplos como la venta on-line muestra una reingeniería total de procesos tradicionales. Comercialmente ya no tenemos al usuario delante de un mostrador, no le vemos la cara ni podemos hablar con él de sus necesidades de forma directa. La entrega de producto se realiza de forma totalmente diferente, aunque los plazos cada vez se acortan más. En muchos casos el cobro no se realiza hasta la entrega del producto, no es en el acto como en el comercio tradicional. La gestión del almacén cambia, quizá no sea necesaria la acumulación de gran stock, y un sinfín de características que deben ser revisadas.

Pero también podemos identificar sectores donde no acometer esa transformación digital hace que compañías líderes hayan perdido dicho liderazgo llegando a desaparecer. Empresas como Kodak, Olivetti o Nokia son sólo algunos ejemplos.

Los andamios de la transformación digital

Y este ascenso en la escalera de la transformación digital está basado en dos pilares fundamentales:Transformación Digital-3

  • Visión y liderazgo por parte de la dirección: es imprescindible un convencimiento por parte de la dirección así como un fuerte liderazgo para acometer el viaje de transformación digital. Sobre todo según vamos ascendiendo por la escalera de la transformación ya que el impacto sobre el negocio es mayor.
  • Transformación cultural: el cambio de la organización debe estar acompañado del cambio de la cultura organizativa en términos digitales, esto es, las personas que integran la compañía también deben adquirir nuevas competencias y habilidades digitales que les permiten avanzan al ritmo que la organización quiere avanzar. La transformación digital no es implantar software. Es un cambio en las formas de hacer donde la tecnología es la base de dicho cambio, y la organización tiene que estar capacitada para acometerlo de forma eficaz.

La reflexión estratégica

Según ascendemos a través de las etapas de la transformación digital ascendemos también por los niveles de decisión. Así como la primera etapa viene definida por los objetivos funcionales que impulsan la estrategia previamente definida, la cuarta etapa está íntimamente integrada con la reflexión estratégica. Es necesario incluir la dimensión de tecnologías de la información tanto en el análisis interno de recursos y capacidades como en el análisis externo de entorno y sector. Nuestro DAFO debe incluir las oportunidades y amenazas del sector así como nuestras fortalezas y debilidades en términos digitales.

Transformación Digital-4

Un enfoque de producto-servicio o de modelo de negocio, además de un alto grado de madurez digital, demanda un análisis global, siendo el marco de la reflexión estratégica un perfecto escenario donde ser abordado.

¿En qué situación se encuentra su organización?¿qué peldaño ocupa en la escalera de la transformación digital?¿estrategia de supervivencia o estrategia ofensiva?…

AUTOR: Jorge Lorenzo

La importancia de la Gestión de Proyectos en las Organizaciones

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En muchos casos, la forma clásica de organización mediante una estructura jerárquica y por departamentos, no es la más adecuada para responder a la rapidez de los cambios que se está produciendo en el mercado y en el entorno social, y conseguir los objetivos empresariales.

Cada vez mas, las organizaciones tienden a organigramas más planos y organizados por equipos muy enfocados al cliente, y a objetivos concretos, antes que estructuras funcionales orientadas a la mera realización de tareas individuales dentro de los procesos operativos.

De hecho, muchas de las actividades que se realizan en las organizaciones se enmarcan dentro de proyectos, entendiendo como tales “un esfuerzo de carácter temporal llevado a cabo con objeto de crear un producto o servicio único”.

Así por ejemplo, los proyectos constituyen el núcleo de muchas iniciativas estratégicas. Es una forma de desplegar las estrategias y alcanzar los objetivos estratégicos establecidos.

Estrategia a Proyectos

Como explica Mark A. Langley en el último informe “Pulso de la Profesión 2018” emitido por PMI (Project Management Institute) “Los directores de proyectos son cada vez más imprescindibles a medida que las organizaciones continúan reconociendo que la estrategia se implementa a través de proyectos y programas”,

Asimismo, las empresas también desarrollan proyectos para atender la demanda y proporcionar muchos productos específicos (Ej. Proyectos llave en mano) para sus clientes (Ingenierías, TICs, Construcción, etc.). También, el despliegue de la innovación, como por ejemplo el desarrollo de nuevos productos y servicios, y llevar adelante la transformación empresarial y digital, se llevan adelante y se gestionan mediante proyectos. En otras palabras, los proyectos son una forma práctica de implantar la Gestión Avanzada en muchas organizaciones.

Esta forma de organizarse y trabajar por proyectos se ha demostrado eficaz para lograr objetivos en el tiempo, y proporciona una mayor flexibilidad a las organizaciones. Además, al impulsar el trabajo en equipo y compartir objetivos, permite incorporar elementos de motivación  para las personas, como la Autogestión (empoderamiento) y el Sentido de Pertenencia.

Cambio cultural y de los procesos de trabajo.PMBOK Portada

Para asegurar el rendimiento y eficiencia de los proyectos, existen buenas prácticas de trabajo, tanto para organizarse por equipos, como para abordar las fases y áreas de conocimiento (acta de constitución, alcance, planificación, gestión del tiempo, gestión de riesgos, comunicación)  que han demostrado su eficacia (Ejemplo PMBOK) y que tanto los miembros de los equipos como los líderes deberían de incorporar en su gestión.

Pero cambiar la forma de trabajar en las organizaciones no siempre es sencillo. Esto supone un cambio que no solo implica formación y adquirir las competencias necesarias para gestionar/participar en proyectos, sino un cambio cultural del enfoque a proyectos, utilizar el mismo lenguaje (homogeneización), que permita no solo conocer las técnicas y herramientas apropiadas, sino tener criterio para ajustarlas y utilizarlas en cada proyecto concreto.

Mejoras cuantitativas y cualitativas

Los estudios realizados (PMI: Pulso de la profesión-2018), así como mi propia experiencia, indican que las organizaciones con una madurez/cultura alta en la Gestión de Proyectos, mejoran significativamente la gestión de los proyectos y los ratios de éxito de los mismos, comparando con empresas con bajos niveles de conocimiento:

Tabla Pulso PMIPMI-Pulso de la Profesión 2018

  • Mayor visibilidad sobre el estado del proyecto,
  • Mayor implicación de los Grupos de Interés (Stakeholders),
  • Proyectos más alineados con la estrategia de la empresa,
  • Equipos del proyecto alineados con los objetivos del proyecto,
  • Casi un 30% mas de proyectos finalizados en plazo,
  • Mas de un 20% de proyectos dentro del presupuesto,
  • Mas de un 20% de proyectos que logran los objetivos planteados

AUTOR: Fernando García

LinkedIn: es.linkedin.com/in/fernandogarciafgg

SEMANA EUROPEA DE LA GESTIÓN AVANZADA – País Vasco 2018

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Del 19 al 31 de octubre tendrá lugar la 24 Semana Europea de la Gestión Avanzada, que este año cuenta con 47 actos organizados por 60 entidades.

Euskalit Semana Avanzada 2018

http://www.euskalit.net/semana/programa.php

La Planificación Estratégica y los Modelos de Gestión Avanzada de EUSKALIT, la ISO-9001 y PMBOK©

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La importancia de una buena estrategia para mantener la competitividad de las empresas no es algo nuevo.

Así lo recogen los modelos de buenas prácticas de administración de empresas que se enseñan en las escuelas de negocio, el propio modelo EFQM (European Foundation for Quality Management) y la adaptación realiza por EUSKALIT (Asociación por la Excelencia en el País Vasco) en el Modelo de Gestión Avanzada (MGA). Más recientemente modelos como la ISO 9001-Requisitos Sistema de Gestión de la Calidad, y de alguna forma la Guía de Buenas Prácticas PMBOK para la gestión de proyectos, también han incorporado elementos de planificación estratégica.

Pero primero conviene aclarar lo que entendemos por Planificación Estratégica. Una buena definición es “la elaboración, desarrollo y puesta en marcha de distintos planes operativos por parte de las empresas u organizaciones, con la intención de alcanzar los objetivos y metas planteadas”.

Hay que entender que las organizaciones son sistemas complejos, donde participan muchos elementos y actores (Productos, Clientes, Personas, Canales de Distribución, Marketing, Alianzas, Procesos, Innovación, Financiación, etc.), que conforman el modelo de negocio.

La estrategia trata de lograr que todos estos elementos fluyan de forma armónica y alineada hacia la consecución de los objetivos deseados.

Evidentemente cada uno de los modelos que vamos a comentar lo enfoca de diferente manera, para adaptarlo a su propósito.

Modelo de Gestión de Avanzada (MGA) de EUSKALIT

Por ejemplo, el Modelo de Gestión de Avanzada de EUSKALIT recoge la Estrategia como uno de los 5 elementos clave (Estrategia, Clientes, Personas, Sociedad, Innovación, y sus correspondientes Resultados), que deben ser desarrollados por una organización para mejorar su gestión y para obtener resultados destacados y sostenibles en el tiempo.

modelo-avanzado

Para cada uno de los elementos, el modelo establece una serie de actividades, que han desarrollado organizaciones con una gestión avanzada, y que han demostrado su eficacia.

Así por ejemplo, para el elemento Estrategia, identifica y despliega varios subelementos:

  • E-1 Gestionar la Información necesaria para definir la estrategia,
  • E-2 Cómo reflexionar y establecer la estratégica,
  • E-3 Cómo desplegar la Estrategia,
  • E-4 Cómo la comunicamos, revisamos y actualizamos.
  • R-1 Como establecer, y medir los Resultados Estratégicos.

y explicita las actividades a llevar adelante en cada uno de ellos:

http://www.euskalit.net/archivos/201803/modelogestionavanzada_2018.pdf?1

El modelo establece las actuaciones “qué” se debería hacer, pero no desarrolla el “cómo” llevarlo adelante. Para ello existen diferentes técnicas y herramientas que se podrían aplicar (Ejemplo: Cuadro de Mando Integral para el despliegue de la Estrategia).

De hecho, desde las Administraciones Públicas del País Vasco, se considera el modelo de  Gestión Avanzada como un elemento relevante para mantener la competitividad de las empresas, que para apoyar su despliegue ha lanzado un programas de apoyo (Kudeabide)  dirigido a la introducción y despliegue de buenas prácticas de gestión en las organizaciones.

Kudeabide Fases

El esquema de Kudeabide es el Siguiente:

  • Contraste externo: Es una reflexión de unas 6 horas entre el equipo directivo de la organización y miembros del Club de Evaluación de Euskalit (expertos en temas de gestión del que soy miembro), para aclarar sus dudas, detectar áreas de mejora y ayudar a las organizaciones en la mejora de su sistema de gestión.
  • Proyecto Piloto de Gestión Avanzada – Talleres Knowinn, para el aprendizaje y la implantación de metodologías específicas de gestión (Donde participamos como tutores del taller de Gestión de Proyectos).
  • Proyectos de mejora competitiva: Proyectos personalizados que desarrollan las empresas para la consolidación de una práctica de gestión avanzada, en cualquiera de los ámbitos incluidos en el Modelo de Gestión Avanzada.

https://kamein.com/2018/05/08/programa-de-ayudas-gestion-avanzada-kudeabide-2018/

Norma ISO 9001:2015

Por otra parte, la norma ISO 9001 en su versión de 2015 (queda hasta Septiembre 2018 para adaptarse a ella) ya ha evolucionado desde su mero enfoque inicial en la satisfacción del cliente y el suministro de productos y servicios, hacia una visión más global sobre la gestión empresarial.

Es decir, ya no se centra exclusivamente en definir un Sistema dirigido a asegurar la calidad de los productos y servicios, y la satisfacción de las expectativas del cliente, sino que incorpora dentro de la norma requisitos dirigidos a asegurar el desempeño global de la organización de acuerdo a sus objetivos estratégicos, así como proporcionar una base para un desarrollo sostenible de la misma.

Por ejemplo incluye nuevos requisitos:

  • Necesidad de analizar y comprender la propia organización y su contexto.
  • ISO 9001-2015Determinar los elementos tanto internos como externos que pueden afectar a la estrategia y su capacidad para conseguir los resultados de su Sistema de Calidad,
  • Comprender las necesidades y expectativas de todas las partes Interesadas (Stakeholders), y no solo de los clientes,
  • Analizar los Riesgos y Oportunidades, y planificar las actuaciones para abordarlos, con el objeto de reducir la incertidumbre empresarial,
  • Revisión de la eficacia de las acciones tomadas para abordar los riesgos y oportunidades,
  • Política de calidad alineada con la dirección estratégica,

Es decir, comparando con el Modelo de Gestión Avanzada, la implantación de Sistemas de Calidad acordes con la nueva norma, implica de alguna forma, que además de desarrollar el elemento Clientes y en parte Personas y Resultados, y avanza también en aspectos del elemento Estrategia.

En alguna implantación de la norma ISO 9001 en pequeñas empresas, nos hemos encontrado con bastantes problemas a la hora de que la empresa incorpore estos nuevos enfoques. Si bien se despliegan procesos eficaces para la gestión de los clientes y para proporcionar los productos adecuados, no se tiene una visión global de la estrategia y planificación a medio plazo, la forma de seguirla, o el tratamiento de los riesgos, que permita actuar con suficiente agilidad para mantener la competitividad y continuidad en el tiempo.

Guía de Buenas Prácticas PMBOK

De igual forma, en la nueva versión de la Guía de Buenas Prácticas PMBOK para la gestión de proyectos (Sexta Edición), también se desarrollan buenas prácticas que permiten ligar los proyectos a desarrollar con la estrategia de la empresa.

  • Los proyectos son considerados como elementos clave para crear valor en la organización, y facilitar la transformación empresarial.
  • Se considera la dirección del Portafolio de proyectos como una forma de desplegar las estrategias y de alcanzar los objetivos estratégicos de la empresa, y así poder guiar las inversiones más rentables. Algo bastante lógico, puesto que en las empresas no solo se desarrollan proyectos para responder a los pedidos del cliente, sino proyectos estratégicos que permiten:
    • Implementar o cambiar el modelo de negocio,
    • Desplegar las estrategias de negocio o tecnologías,
    • Crear, mejorar o reparar productos, procesos o servicios,
    • Cumplir nuevos requisitos reguladores,
    • Satisfacer solicitudes o necesidades de otros Grupos de Interés (además de los clientes)

PMBOK - Portafolio

©PMI Project Management Institute. The Standard for Portfolio Management
  • En este sentido, PMBOK establece la Dirección del Portafolio, dirigida a ejecutar los proyectos “correctos”, y no en dirigir los proyectos de forma “correcta”, pues para eso está la Dirección de Proyectos. Es decir, dado que los proyectos a desarrollar deben estar alineados con las metas estratégicas, permite la priorización de los mismos en base a riesgos, financiación, y otras consideraciones, y facilitar la coordinación y optimización de recursos involucrados en varios proyectos.
  • El planteamiento de Dirección del Portafolio de Proyectos, ampliamente extendido en Estados Unidos, permite el despliegue efectivo de la estrategia y la innovación en la empresa. Hay que tener en cuenta que muchas buenas estrategias fracasan por su falta de despliegue eficaz.
  • Por otra parte, se resalta la necesidad de incorporar en el Director de Proyecto competencias y habilidades relacionadas con la Gestión Estratégica y de Negocio, además de las clásicas como Dirección Técnica de Proyectos y Liderazgo.Triangle Talent

Conclusiones:

  • La Planificación Estratégica es clave para hacer que todos los elementos de la organización estén alineados a la consecución de los objetivos empresariales. Es necesario incorporar mecanismos y técnicas para asegurar la relación estrecha entre los objetivos estratégicos y todas las actividades desarrolladas en la empresa. Además del despliegue mediante indicadores y objetivos de procesos, una herramienta clave para implantar y gestionar el cambio son los proyectos (Portafolio de Proyectos).
  • En un entorno actual como el que nos movemos (Entorno VUCA, acrónimo utilizado para describir o reflejar la volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad), muchos modelos y métodos de trabajo incorporan actividades para disminuir la incertidumbre y facilitar la toma de decisiones acertadas y rápidas. Se incorpora el Análisis de Riesgos y Oportunidades, como forma de prever distintas circunstancias y facilitar la toma de decisiones, y nuevos métodos (Agilidad) como forma de adaptarse a entornos cambiantes.
  • Es conveniente tener en cuenta a todas las partes interesadas (Stakeholders) al definir la estrategia, como forma de equilibrar intereses y asegurar el apoyo y la implicación de todos los agentes.

AUTOR: Fernando García

Reconocimiento por nuestra labor de Mentoring a Start-Up

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El pasado 21 de Junio, como broche final al congreso de Mentoring, y con el fin de dar visibilidad al esfuerzo y a la labor desarrollada por las mentoras y mentores dentro del programa mentoring Bilbao, Gotzone Sagardui, Concejala Coordinadora de Alcaldía, Desarrollo Económico y Buen Gobierno, entregó a Fernando García el reconocimiento por su labor de mentoring a una empresa Start-Up.

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Programa de ayudas Gestión Avanzada KUDEABIDE-2018

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Hasta Septiembre se encuentra disponible el programa de ayudas INNOBIDEAK-KUDEABIDE de la SPRI y las Diputaciones Vascas para impulsar la competitividad de las  empresas Industriales de la Comunidad Autónoma Vasca, través de metodologías, herramientas y principios de Gestión Avanzada.

La Gestión Avanzada identifica como ámbitos de actuación la Estrategia, Clientes, Personas, Sociedad, Innovación, y Resultados.

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Por ejemplo, son subvencionables los proyectos de mejora en ámbitos donde muchas empresas industriales presentan debilidades (Estrategia, Gestión de la Innovación, Gestión de Proyectos).

En cada proyecto, las subvenciones cubren el 60% de los gastos, hasta un máximo de 25.000€. Cada empresa puede acceder a varios proyectos.

Puede ser un programa interesante para aquellas empresas que se están planteando la necesidad de mejorar su gestión empresarial.

Desde Kamein, os podemos ayudar en las diferentes fases del programa Kudeabide, desde la identificación de los proyectos, la elaboración de las solicitudes y el desarrollo de los proyectos en nuestros ámbitos de actuación (Estrategia, Gestión de Proyectos, Innovación).

Para cualquier duda o ampliación, no dudes en contactar con nosotros: info@kamein.com

How to manage innovation projects?

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Paper selected by the scientific committee of REPM 2018: 1st International Conference on Research and Education in Project Management (Bilbao, February 22-23).

Abstract:

In the present changing environment, a way to keep the competitiveness of companies is through innovative projects. However, in order to manage and ensure the success of the innovation projects, we should take into account its specific characteristics to determine how to apply best practices of project management (e.g. PMBOK©).
It is suitable for every organization, depending on their characteristics, degree of uncertainty and risk to assume, to select the lifecycle (iterative, linear, or a combination of both), as well as most appropriate tools and techniques for its projects.
The presentation deals with the specific characteristics of the innovation projects, as well as the models and trends, and some decision criteria that have proven to be useful.

Keywords: Innovation Management; Project Management; Risk; Stage-Gate; Product Development

1. Introduction

It is evident that Innovation Projects have to be managed, but we should take into account their specific characteristics.
First of all, it is necessary to clarify what is the meaning of “Innovation Project”. We can use the following definition: “an Innovation Project is a group of activities focused on generating knowledge, product, processes, different from those existing in our organizational structure”.
Even though these projects can be quite different, they have some common features:
  • At the beginning, we don’t known in detail the result or the solution we are looking for, therefore there is always a part of exploration, creativity and experimentation, discovery and learning.
  • The results, which are the measure of the project success, in many cases differ from the initial objectives, or simply, those objectives are not achieved. This does not always mean a failure for the Organization, since the process of learning and other discoveries and not pursued results, may still be useful and valuable for the company.
  • They often involve more elements of risk than in conventional projects (market, technology, internal capabilities, associated knowledge, operational, financial, etc.).
  • In many cases, it is useful to apply the scientific method (hypothesis, design, test, measure, learn), in order to verify assumptions, or discard risks through experimentation. We must know how to pivot objectives and the approach, when we are gathering more information and new findings are arisen.
  • Phases of the project should not always follow a linear model (such as when the desired solution is well defined). The phases of Initiation, Planning and Control overlap in many cases. This overlap/rethinking of many aspects (problem, solution, development) may be desirable and useful in innovation projects.

2. Life Cycle

It is appropriate to establish clear decision points throughout the project life, mainly at the beginning, when we are defining the scope/solution, and in other phases which are considered key, in such a way that it will allow us to decide on its continuation, or swing to adapt the project according to the hypothesis confirmed or discarded risks. It is recommended to establish decision points just before the allocation of significant resources/expenses to the project.
Furthermore, it is suitable for every organization, depending on the degree of uncertainty in its projects, to select the life cycle more appropriate (iterative, linear, or a combination of both) for the type of project they tackle, for example the Stage-Gate model for the development of new products.
A Blended Life Cycle (Figure 1) is a very successful method, but it is important to adapt it to each organization.

life cycle

Figure 1. Blended Life Cycle

Given the uncertainty that involves this projects, and the possible iterations between the phases after each decision point, it is recommended only to plan in detail the next steps, and more generally the rest of phases of the project. This can mean frequent changes in cost and duration estimations.
In each of the activities of project management, we should be made special emphasis on various aspects:

3. Initiation phase

Their purpose is the validation of the feasibility of the project. It is a preliminary study that establishes clearly the problems, challenges and benefits to obtain, as well as their connection with the Organization’s strategy. In case of the development of new products/services, it requires a preliminary analysis of the current and future preferences of the market to which are oriented, trends in consumption, etc.
It is also necessary to have a knowledge of the State of the Art where we act (existing technologies that we can use, skills needed, other associated innovations, etc.)
In addition, it is necessary to identify the main risks and difficulties (skills, technology, reaction to the change, etc.). All this elements prepares the team to define the most appropriate solution.
Estimate an initial budget (order of magnitude), which along with other decision criteria (risk..), allow the organization to analyze its feasibility and priority based on the cost incurred.
These elements are part of the Initiation Act (or preliminary study), so with limited resources and efforts, helps the organization to make the decision to continue or not with the project. It constitutes a first control gate before putting more resources in the project.

4. Solution Definition phase

Once understood the challenge (Initiation Act), it is necessary to define the most appropriate solution to tackle it. This is not a trivial issue. It is not just enough to get the customer’s requirements as in other types of projects, there in not an obvious solution, so it is necessary to perform activities of exploration, simulation, contrast to discover / define the most appropriate solution (desirable, feasible, aligned with the strategy) (Figure 2).

Solution Definition

Figure 2. Solution Definition phase

Those activities can involve an interactive cycle, are difficult to plan, and each organization should set appropriate maturation limits and the budget to manager this process.
In this phase could be suitable to apply an agile approach.

4.1.         Development of the conceptual solution

In addition to good understanding of the problem/challenge, we should take into account all the elements involved.
Since they are projects that tend to work in unknown areas, it is convenient a deep analysis on the State of the Art in the areas involved (technology, processes and products, patents, market, benchmarking, etc.).
In this phase, the creativity and the collaboration of multidisciplinary teams are essential for establishing the solution requirements to develop (functional and operative).

4.2.         Pre-development/tests

It could be necessary the construction of prototypes, models (3D printers), simulations, and trials, which allow us a quick and cheap way to test the solutions.
This allows to valid assumptions and hypotheses, to eliminate risks, and to acquire more expertise within the sphere of activity.

4.3.         Validate the solution

The defined solution is contrasted against the problem/challenge, and proved that meets the established criteria (reliability, efficiency, robustness, cost savings, ease of use, etc.).
In the case of several solutions, we need to analyze and select the most suitable alternative.
In the case of new products to launch into the market, the validation of the solution may involve the contrast with the market and the analysis of its commercial feasibility:
  • Identification of the niche market,
  • Quantitative evaluation in relation with the key factors and criterion of purchase,
  • Position with respect to the competence solutions,
  • Advantages that could add our solution,
  • Contrast with pilot customers, etc.
All of this provides information to decide whether the solution is accurate and we can produce it, or it is necessary to refine the solution, or directly, to cancel the project.
Each of the iterations, provides more information, so we can validate hypothesis and remove uncertainties, before committing more resources (investment team, etc.) to advance in the next phase.
Throughout this iterative cycle, the agility, creativity and passion of the team should dominate over the detailed planning of tasks.

5. Implementation Phase

At this stage we are carrying out the “construction” of the validated solution. Here we can use  a linear structure of activities (waterfall life cycle) , with a detailed planning, that will allow to improve efficiency through the establishment of the resources, timelines and budget required.
In addition to the activities associated with the generation of the validated solution, that is to said, the creation of deliverables that make up the solution (which could apply PMBOK best practices), we should enhance some activities and key deliverables in this kind of projects:
  • Plan of launch/industrialization of the solution in the organization.
  • Identify and analyze new associated risks of the solution (commercial, technological, economic, regulation, etc.).
  • Plan results protection,
  • Plan to register for use (where required),
  • In new products, create the business and marketing plan to define the way of exploiting/ implement the results,
  • Search for funding (Investment Plan, public financial assistance, etc.),

6. Monitoring and Control the project

Apart from the typical monitoring and control activities, deliverables, time and costs (the baseline), it is advisable to take into account:
Especially in the definition of the solution, it is more important to focus on the encouragement and motivation to the team, that the control of deviations in efforts and costs.
Track of the identified risks, the assumed scenarios, and watch out for new risks, in order to adopt quickly and flexibly the necessary changes in the project:
  • Continue aligned with the strategy?
  • Are maintained the expected benefits?
  • Other projects are pressing for resources?
  • Legal changes?
  • Is still there an opportunity in the market?
  • Positioning of competitors?
  • Product substitutes?
  • Technology surveillance (watch for changes in technology that can leave obsolete our solution, ). For example, to anticipate and address new technology in order to react with the minimum loss
  • Effects on other products/items of the company,
  • Problems of supply, etc.

7. Closing

In addition to the traditional tasks of closing a project (delivery of the solution, lessons learned, etc.), and although they are sometimes considered outside the project, the project team can have an important role after the project:
  • Support in the manufacture, launch and marketing of new products,
  • When appropriate, protect the results obtained, etc.

8. Conclusion

In many innovation projects, where there is an initial lack of requirement definition and when abundant changes are expected (adaptive environments), it is necessary to understand and analyze carefully their specific context and characteristics.
The Project Manger must know and adapt good project management practices to the unique nature of the project. This implies establishing the most appropriate life cycle, identifying the decision-making points, exhaustive risk analysis, and using the techniques that have proved to be useful for this type of projects.

Bibliography

  • Spanish standard UNE 166001: R&D&i management: Requirements for R&D&i projects. (AENOR-Spanish Agency of Standardization)
  • Enric Bayó, ACCIÓ, “Como llegar a ser una Empresa Innovadora”. 1ª Edition 2015 (Generalitat de Catalunya).
  • “A Guide to the PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE (PMBOK® Guide, 6th Edition 2017)”. PMI® Project Mangement Institute, Inc.

Fernando García García

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