Gestión Ágil de Proyectos: Porqué y Cuándo aplicarla

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Introducción

El desarrollo ágil de proyectos surgió en el ámbito de entornos de desarrollo de software, como alternativas a las metodologías formales (CMMI, Spice), puesto que se consideraban muy burocráticas, y “pesadas” de aplicar en muchos casos. Hay que precisar que el concepto de agilidad surgió teóricamente en los años 1990 en Manufacturing.

Por ejemplo, en situaciones de alta incertidumbre VUCA (Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad Ambigüedad), y por lo tanto, en entornos  difíciles de predecir, realizar una planificación detallada desde el principio (enfoque predictivo tradicional) es poco útil. Desconocemos demasiados elementos del entorno del proyecto (requisitos, riesgos, etc.).  En un contexto que cambia rápidamente, lo que funciona hoy puede no funcionar mañana.

Entrando en la definición, “las metodologías ágiles son aquellas que permiten adaptar la forma de trabajo a las condiciones del proyecto, consiguiendo mayor flexibilidad e inmediatez en la respuesta para adaptar el proyecto y su desarrollo a las circunstancias específicas del entorno” (Ej. cliente, mercado).

Esto pasa en muchos proyectos de desarrollo de software, cuando el cliente inicialmente no sabe con exactitud lo que quiere (requisitos) y necesita irlo madurando durante el desarrollo del proyecto. Para ello se utilizan diferentes técnicas como maquetas o prototipos que ayuden a perfilar la solución. Lo mismo sucede con proyectos que involucran el desarrollo nuevos productos o servicios para lanzarlos al mercado.

En general, los enfoques ágiles funcionan bien en proyectos con alta incertidumbre:

  • Donde se utilizan nuevas tecnologías, herramientas o materiales,
  • Requieren investigación, pruebas, adaptación y desarrollo,
  • Están sujetos a muchos cambios (por ejemplo de mercado o requisitos de negocio),
  • No se dispone de requisitos y/o riesgos bien definidos,
  • Los objetivos y la solución a desarrollar no están bien definidos.

En estos casos es difícil de establecer una planificación detallada desde el principio, siguiendo el enfoque predictivo tradicional.

Enfoque pensamiento Ágil

Agile Alliance

Pero este tipo de proyectos también hay que gestionarlos. Por ello, inicialmente para los proyectos de desarrollo de software, se definió el manifiesto ágil que pretende poner orden en este tipo de proyectos.

El pensamiento ágil se basa en 4 Valores:

  1. Valorar más a los individuos y sus interacciones que a los procesos y las herramientas
  2. Valorar más el software funcionando que la documentación exhaustiva
  3. Valorar más la colaboración con el cliente que la negociación contractual
  4. Valorar más la respuesta ante el cambio que seguir un plan

A partir de ellos se derivaron 12 de principios:

  • Nuestra principal prioridad es satisfacer al cliente a través de la entrega temprana y continua de software con valor.
  • Aceptamos que los requisitos cambien, incluso en etapas tardías del desarrollo. Los procesos ágiles aprovechan el cambio para proporcionar ventaja competitiva al cliente.
  • Entregamos software funcional frecuentemente, entre dos semanas y dos meses, con preferencia al período de tiempo más corto posible.
  • Los responsables del negocio y los desarrolladores trabajamos juntos de forma cotidiana durante todo el proyecto.
  • Los proyectos se desarrollan en torno a individuos motivados. Hay que darles el entorno y el apoyo que necesitan, y confiarles la ejecución del trabajo.
  • El método más eficiente y efectivo de comunicar información al equipo de desarrollo y entre sus miembros es la conversación cara a cara.
  • El software funcionando es la medida principal de progreso.
  • Los procesos ágiles promueven el desarrollo sostenido. Los promotores, desarrolladores y usuarios debemos mantener un ritmo constante de forma indefinida.
  • La atención continua a la excelencia técnica y al buen diseño mejora la agilidad.
  • La simplicidad, o el arte de maximizar la cantidad de trabajo no realizado, es esencial.
  • Las mejores arquitecturas, requisitos y diseños emergen de equipos auto-organizados.
  • A intervalos regulares, el equipo reflexiona sobre cómo ser más efectivo para, a continuación, ajustar y perfeccionar su comportamiento en consecuencia.

El Pensamiento Ágil

Más información: es.wikipedia.org/wiki/Manifiesto_ágil

El pensamiento ágil se complementa con un conjunto de técnicas y buenas prácticas que han demostrado su eficacia para llevar adelante estos principios, como por ejemplo:

Imagen Kanban

  • Kanban: Se caracteriza por la utilización de tableros físicos verticales, donde se despliegan tarjetas, para facilitar la visualización del flujo de trabajo, y la coordinación del equipo para ajustar el flujo de trabajo. El método Kanban viene de Lean Manufacturing y tiene la ventaja de que se puede comenzar su aplicación en cualquier proyecto con relativa facilidad, y ayuda a implantar otras técnicas ágiles.
  • SCRUM: Marco de trabajo para un equipo en el enfoque iterativo, donde se establecen los roles de los equipos y mecanismos para desarrollar los proyectos. Se caracteriza por periodos de tiempo cortos de entrega de resultados al cliente “Sprint”, y de esta forma, facilitar el feedback del cliente. Se combina con retrospectivas de aprendizaje al final de cada Sprint.
  • Equipos Autogestionados/Autorganizados: Equipos con autonomía para liderar y asumir la responsabilidad de los resultados del proyecto. La experiencia demuestra que el desarrollo de la confianza y las relaciones entre los participantes, mejora la competencia del equipo, y ayuda a proporcionar mejores soluciones.
  • Reuniones Diarias de Pie del equipo: Reuniones cortas diarias y centradas en la coordinación del equipo y el descubrimiento de potenciales problemas.
  • Retrospectivas: Reuniones que permiten al equipo aprender y mejorar su propio funcionamiento.

Si bien inicialmente el enfoque ágil estaba muy orientado a proyectos de desarrollo de software, actualmente se ha comprobado que puede ser muy eficaz el aplicarlo a otros proyectos siguiendo los criterios que vamos a comentar.

Ágil y PMBOK 6

La nueva versión de la guía PMBOK 6ª Edición incorpora también directrices para aplicar el enfoque ágil en los proyectos, así, en cada área de conocimiento existe un apartado sobre “Consideraciones para proyectos ágiles/Adaptativos”. Guías PMBOK 6

  • El PMI también ha editado una “Guía Práctica de Ágil”, que complementa la Guía PMBOK, para lograr una mayor comprensión de los enfoques ágiles en la gestión de los proyectos. Su contenido es el siguiente:
  • Una introducción al entorno Ágil. Donde se describe el entorno de incertidumbre donde se desarrollan muchos proyectos, la mentalidad ágil, y su relación con el pensamiento Lean, Kanban y la gestión de la incertidumbre y el riesgo.
  • La selección del Ciclo de Vida: Donde se analiza cual es el ciclo de vida más apropiado a utilizar dependiendo de las características del proyecto (definición de requisitos, incertidumbre y riesgos, stakeholders, gestión de cambios, etc.).
  • Implementación: Cómo crear el entorno y la cultura Ágil, el liderazgo para la creación de equipos autogestionados. El funcionamiento y roles de los equipos, así como los espacios para la colaboración.
  • Implementación: Entregas en un entorno Ágil: Constitución del proyecto, las prácticas ágiles más comunes (Retrospectivas, Lista de Trabajos pendientes, Reuniones Diarias, Iteraciones, etc.). Solución a los problemas que resuelve y las métricas a utilizar.
  • Consideraciones Organizacionales a tener en cuenta: Gestión de los cambios organizativos y el cambio de cultura necesaria, las adquisiciones, las prácticas de negocio, coordinación entre diferentes equipos, la relación con la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO).
Como implementar la agilidad en nuestras organizaciones

En primer lugar, es importante no confundir el enfoque Ágil con la falta de gestión, es decir, dejar el proyecto en manos de la improvisación, lo que se conoce como ASM (A salto de Mata). El enfoque Ágil  no invalida los procesos de PMI, sigue siendo necesario llevar adelante cada uno de los procesos (la gestión de requisitos, planificación, el seguimiento, la gestión de cambios, gestión del conocimiento, etc.), pero con diferentes niveles de detalle y de acuerdo con ciclos de entrega más cortos.

Lo mismo sucede con la documentación y las herramientas. Se definen las necesarias (la que aporta valor de acuerdo a los 12 principios establecidos) y en el formato que mejor ayuda a funcionar en cada proyecto (Tableros Kanban, Herramientas de Trabajo en Equipo, etc.).

El punto clave es saber cuándo aplicar los enfoques ágiles, y tener criterios claros para adaptarlos eficientemente en nuestros proyectos. La agilidad por si misma no es una meta. No se trata de aplicar agilidad porque si, o porque está de moda, sino entender sus principios y utilizarlo en aquellos proyectos donde ha demostrado que es más eficaz para conseguir los resultados perseguidos.

Selección del Ciclo de Vida

En primer lugar, el equipo (o la PMO – Oficina de Gestión de Proyectos, si existe) tiene que determinar el ciclo de vida más apropiado para cada proyecto, es decir, el que proporciona mayor probabilidad de éxito. Podemos distinguir varios ciclos de vida:Ciclos de Vida Ágil

Predictivo:

Es el clásico enfoque en cascada. Cuando se conocen los requisitos desde el comienzo, la mayor parte de la planificación se puede realizar por adelantado, luego se ejecuta de forma secuencial, y se entrega los resultados. Puesto que el recorrido es conocido y predecible, permite planificar y ejecutar las actividades optimizando recursos y tiempos. Se aplica por ejemplo de muchos de los proyectos de ingenierías y proyectos “llave en mano”.

Iterativo:

Se trata de obtener una retroalimentación temprana a partir de un trabajo aun sin terminar. Por ejemplo, la elaboración de prototipos que ayudan a validar la viabilidad de un nuevo producto, permite obtener un feedback del cliente, o detectar como lo percibe el mercado. Mas que definir unos requisitos detallados, se trata de detectar las soluciones más apropiadas a problemas existentes, y para ello presentar algo rápido al mercado que lo valida o rechaza. Normalmente implica cambios frecuentes a los requisitos.

Por ejemplo, la metodología Design Thinking aplica este enfoque. Cuando existe un problema o una oportunidad establece una serie de pasos para descubrir/diseñar la mejor solución o productos innovadores. Así plantea una primera fase de para entender el problema (empatizar y definirlos), una segunda fase de explorar/diseñar soluciones (creatividad, idear, prototipar, probar), para validar el producto al menor coste, y en caso de aceptación, una tercera fase de Implementación. Puesto que el producto/solución a desarrollar no está claramente definido, se prioriza la creatividad y el aprendizaje en el proceso antes que la velocidad de entrega.

Design Thinking

Dentro de Lean Start Up, el desarrollo del Producto Mínimo Viable (PMV) es otro ejemplo. Se trata de lanzar un nuevo producto con el mínimo esfuerzo (centrándose en las características relevantes del producto), para evaluar las posibilidades de aceptación frente a los consumidores. El objetivo es evaluar las hipótesis fundamentales de un negocio, aprender rápidamente y sin arriesgar demasiado.

Incremental:

Se trata de proporcionar cuanto antes las funciones que aportan mas valor al cliente de forma que las pueda utilizar de inmediato. En algunos casos, el esperar hasta tener una solución completa a un problema, o un producto nuevo para el mercado, puede retrasar su utilización e impedir aprovechar oportunidades de negocio, o por ejemplo llegar al mercado más tarde que la competencia.

En alguno de nuestros proyectos de mejora en la gestión, con el objeto añadido de conseguir una certificación ISO 9001, desarrollamos inicialmente aquellos aspectos que consideramos más valiosos (Planificación Estratégica, Riesgos, Procesos Clave) y los entregamos rápidamente. El objetivo era aportar valor y facilitar el feedback del cliente sobre la forma en que la organización estaba asimilando los cambios. Este tipo de entregas incrementales, además nos permitió detectar dónde el cliente percibía más valor,  y por lo tanto dónde había que dedicar más esfuerzo.

Como en el caso del Producto Mínimo Viable,  el equipo puede optar por entregar una versión parcial del  producto a algunos clientes más tolerantes, a sabiendas de que no está completo, pero que cubra los requisitos más importantes. La retroalimentación del cliente ayuda a entender mejor las necesidades del cliente para las siguientes versiones del producto.

En el caso de desarrollo de software, por su propia naturaleza es posible que cada parte (módulos de valor) se pueda desarrollar, probar y validar, e ir integrando con el resto de módulos en etapas sucesivas. No todos los productos tienen esas características modulares y permiten entregas incrementales.

Híbridos:

Proyectos Híbridos

En algunos proyectos se mezclar diferentes enfoques en los mismos proyectos. Se puede combinar enfoque iterativo por ejemplo en la fase de desarrollo de requisitos, o búsqueda de un diseño, y predictivo una vez que la solución se ha encontrado y se trata de fabricarla e implantarla.

En realidad, la mayoría de los proyectos aplican una combinación de todos ellos.

La conclusión es que es necesario conocer bien las características de los proyectos en tu negocio (proyectos de ingeniería, de desarrollo de software, proyectos de innovación, etc.) y su grado de incertidumbre y predictibilidad, para elegir el ciclo de vida más apropiado.

Recomendaciones para aplicar el enfoque Ágil

Desde luego, no tengo una receta perfecta, pero existen buenas Ideas de expertos que pueden ser útiles:

  • Entender la cultura de la organización, y su posición ante el cambio. Conocer las prioridades de los diferentes grupos de Interés (Dirección, Equipos de Proyecto, Departamentos, Entorno del negocio, tipos de proyectos, etc.), para evaluar la oportunidad y establecer las técnicas y la velocidad de aplicación.
  • Educar a gerentes y líderes en mentalidad ágil. Hay que asegurar el posicionamiento a favor del cambio y que este este posicionamiento sea activo.
  • Prepararse para el cambio. Patrocinio de la Dirección. Prácticas de gestión del cambio. Los enfoques ágiles encajan bastante bien con empresas formadas en metodologías Lean.
  • Definir los criterios de aplicación. En qué tipo de proyectos podemos aplicarlo en nuestras organizaciones. El equipo de soporte (o la PMO) debería tener dichos criterios y orientar en la decisión. Identificar en que proyectos predominan algunas características como la velocidad y la flexibilidad, sobre las típicas de alta calidad o coste.
  • Formar a los equipos en el enfoque ágil y en las técnicas y buenas prácticas asociadas. Hay que preparar a los equipos en nuevas dinámicas de trabajo y preparar el entorno/contexto. Empoderar a los equipos. Solo en entornos de autogestión pueden los equipos sentirse seguros, reflexionar y aprender. En organizaciones muy funcionales/departamentales puede ser más complicado establecer equipos multifuncionales y autogestionados. Sin la formación adecuada, el desafío y cambio de mentalidad que supone, puede provocar una potente resistencia al cambio.
  • La adopción de la agilidad debe estar basada en el conocimiento, en las experiencias y buenas prácticas que han funcionado bien en otras organizaciones, y no en el mero instinto.
  • La tecnología puede ser un buen facilitador (Herramientas Kanban, etc.) pero nunca el conductor o determinante del cambio.
  • El cambio es disruptivo y nada fácil de llevar adelante, muchas organizaciones han fracasado.. Llevar adelante un Proyectos piloto para preparar y foguear a los equipos de proyecto y aprender. Introducción gradual de prácticas ágiles donde sea posible. Esto puede ayudar en el cambio cultural y seguramente facilitar los cambios organizativos.
  • Aprender y mejorar durante el propio proyecto, y de los proyectos fallidos.
  • Definir una hoja de ruta: Definir cómo hacer la transición (método completo, o gradual, ejemplo tableros Kanban)
  • El Mentoring o apoyo externo puede ser de gran ayuda en la implantación (mejoras de hasta un 35% de los éxitos del proyecto).
  • Hay que ser consciente que la adopción de metodologías ágiles por si mismo no garantiza el éxito de los proyectos.
Fuentes
  • Guía PMBOK® (Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos), PMI®
  • Guía Práctica de Ágil, PMI®
  • The Agile Enterprise, Dan S. Roman

AUTOR: Fernando García

LinkedIn: es.linkedin.com/in/fernandogarciafgg

Twitter: @fer_gargar

Ayuda HAZITEK para proyectos de I+D de carácter competitivo, del Gobierno Vasco-SPRI

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Apoyo a proyectos de I+D de carácter estratégico y competitivo, dirigidos tanto al Desarrollo de Nuevos Productos, entendiendo por tales aquellos proyectos de I+D que consistan en desarrollo de productos originales y superiores a los ya existentes, como proyectos de Lanzamiento de Nuevas Empresas de Base Científica y Tecnológica.

spri

Se encuentra abierto el plazo hasta el 14 de Marzo.

Desde KAMEIN te ayudamos a:

  • Elaboración de solicitudes: Elaboración de propuestas y proyectos para adecuarlas a los requisitos de las convocatorias, y maximizar su potencial subvencionable, y su probabilidad de éxito.
  • Tramitación: Acompañamiento durante el proceso de tramitación de la ayuda. Realización de los trámites y justificaciones requeridos.

Más información:

Vitoria: Curso Dirección de Proyectos: Enfoque práctico basado en la nueva PMBOK-6

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OBJETIVOS

El objetivo de este curso es presentar las buenas prácticas y tendencias actuales, que permita a los asistentes conocer los esquemas, y adquirir los conocimientos y habilidades necesarios para llevar adelante los proyectos con garantías de éxito.

cámara de comercio de Álava

  • La organización y los roles en la Dirección de Proyectos
  • El ciclo de vida del proyecto y las áreas de conocimiento necesarias
  • Técnicas y herramientas de soporte

Todo ello representa una clara oportunidad de crecimiento personal y profesional, así como una mejora en la empleabilidad de los asistentes.

DIRIGIDO A

Responsables de proyecto, y a profesionales que participan activamente en cualquiera de las fases del proyecto (sponsor, grupos de interés, miembros del equipo).

METODOLOGÍA FORMATIVA

Se partirá del marco conceptual establecido en la Guía PMBOK® 6ª Edición, y se mostrarán los procesos, áreas de conocimiento, y buenas prácticas que lo forman.

Se combinará la explicación de los conceptos con la presentación de ejemplos de casos concretos, y la realización de dinámicas y ejercicios prácticos.

CONTENIDO

Módulo 1: El Marco de Referencia para la Dirección de 

PMBOK Portada

Proyectos

  • Introducción a la gestión de proyectos. La utilidad de los proyectos.
  • Conceptos Fundamentales Dirección/Gestión de Proyectos
  • El ciclo de vida de la gestión del proyecto. La guía PMBOK®
  • El Acta de Constitución del proyecto

Módulo 2: Planificación Básica del Proyecto

  • La Gestión del ALCANCE
  • Entendiendo la NECESIDAD del Cliente
  • La Gestión de los REQUISITOS
  • La Gestión del TIEMPO
  • La Gestión del COSTE
  • El Método del Valor Ganado
  • Entornos de proyectos ágiles (Iterativos, Adaptativos)

Módulo 3: Los otros elementos de la Planificación

  • La Gestión de la Calidad
  • La Gestión de los Recursos Humanos
  • La Gestión de la COMUNICACIÓN
  • La Gestión del RIESGO

Módulo 4: Gestión y Cierre del Proyecto

  • Ejecución, Seguimiento y Control del proyecto
  • Gestión de los Cambios
  • Gestionar el Conocimiento del Proyecto – Lecciones Aprendidas
  • Fase de cierre del proyecto

IMPARTE

Fernando García, PMP®

Dirección de Proyectos, KAMEIN

Certificado Project Management Professional (PMP®). Como responsable de proyecto en diversas empresas consultoras, ha dirigido proyectos de diferente tipo, tanto para empresas privadas como administraciones públicas:

  • Proyectos de consultoría e innovación (Agendas de Innovación, Proyectos de Mejora organizativa, Modelado de procesos)
  • Proyectos de implantación de herramientas informáticas para automatizar procesos de negocio
  • Dirección de proyectos europeos
  • Proyectos de implantación de sistemas de calidad
  • Implantación de Oficina de Proyectos (PMO)
  • Homologado por EUSKALIT-Knowinn para la formación en Gestión de Proyectos

Linkedin: es.linkedin.com/in/fernandogarciafgg

LUGAR y HORARIOS

16 horas: Durante 1 Semana, distribuidas de Lunes a Jueves  de 16:00 a 20:00 horas.

Cámara de Comercio e Industria de Álava: Mas información e inscripciones

Bilbao: Curso Dirección de Proyectos: Enfoque práctico basado en la nueva PMBOK-6

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El COITIBI (Colegio de Ingenieros Técnicos Industriales de Bilbao) organiza junto con Kamein un curso de Dirección de Proyectos para Ingenieros.
El objetivo de este curso es presentar las buenas prácticas reconocidas por los profesionales de la gestión de proyectos, que permita a los asistentes conocer los esquemas, y adquirir los conocimientos y habilidades necesarios para llevar adelante los proyectos con garantías de éxito. En concreto:
  • La organización y los roles en la Dirección de Proyectos
  • El ciclo de vida del proyecto y las áreas de conocimiento necesarias
  • Técnicas y herramientas de soporte.
FECHAS DE IMPARTICIÓN
Del 18 al 28 de febrero 2019
DIRIGIDO A

Responsables de proyecto, y profesionales que participan activamente en cualquiera de las fases del proyecto (sponsor, grupos de interés, miembros del equipo).

METODOLOGÍA FORMATIVA

Se partirá del marco conceptual establecido en la Guía PMBOK® 6ª Edición, y se mostrarán los procesos, áreas de conocimiento, y buenas prácticas que lo forman.

Se combinará la explicación de los conceptos con la presentación de ejemplos de casos concretos, y la realización de dinámicas y ejercicios prácticos.

CONTENIDO

Módulo 1: El Marco de Referencia para la Dirección de Proyectos

  • Introducción a la gestión de proyectos. La utilidad de los proyectos.
  • Conceptos Fundamentales Dirección/Gestión de Proyectos
  • El ciclo de vida de la gestión del proyecto. La guía PMBOK®
  • El Acta de Constitución del proyecto

Módulo 2: Planificación Básica del ProyectoPMBOK Portada

  • La Gestión del ALCANCE
  • Entendiendo la NECESIDAD del Cliente
  • La Gestión de los REQUISITOS
  • La Gestión del TIEMPO
  • La Gestión del COSTE
  • El Método del Valor Ganado
  • Entornos de proyectos ágiles (Iterativos, Adaptativos)

Módulo 3: Los otros elementos de la Planificación

  • La Gestión de la Calidad
  • La Gestión de los Recursos Humanos
  • La Gestión de la COMUNICACIÓN
  • La Gestión del RIESGO

Módulo 4: Gestión y Cierre del Proyecto

  • Ejecución, Seguimiento y Control del proyecto
  • Gestión de los Cambios
  • Gestionar el Conocimiento del Proyecto – Lecciones Aprendidas
  • Fase de cierre del proyecto
IMPARTE

Fernando García, PMP®

Dirección de Proyectos, KAMEIN

Certificado Project Management Professional (PMP®). Como responsable de proyecto en diversas empresas consultoras, ha dirigido proyectos de diferente tipo, tanto para empresas privadas como administraciones públicas:

  • Proyectos de consultoría e innovación (Agendas de Innovación, Proyectos de Mejora organizativa y Modelado de procesos),
  • Proyectos de implantación de herramientas informáticas para automatizar procesos de negocio,
  • Dirección de proyectos europeos,
  • Proyectos de implantación de sistemas de calidad,
  • Implantación de Oficina de Proyectos (PMO),
  • Homologado por EUSKALIT-Knowinn para la formación en Gestión de Proyectos

Linkedin: es.linkedin.com/in/fernandogarciafgg

DURACIÓN y HORARIOS

20 horas: Durante 2 Semanas, distribuidas de Lunes a Jueves  de 18:00 a 20:30 horas.

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Más información e inscripciones

BIZKAIA: Programa 3i de Apoyo Integral a la Innovación, la Internacionalización y la Inversión 2019

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Recientemente se ha aprobado el Programa 3i para a apoyar proyectos con gran potencial de impacto que incrementan la competitividad de las empresas mediante acciones integrales que inciden en la innovación, la internacionalización y la inversión.

Serán subvencionables las actuaciones claramente estratégicas para la empresa, que estén orientadas a mejorar la competitividad de la entidad solicitante mediante proyectos de innovación, tanto tecnológica como no tecnológica, en cualquier área de la entidad (proceso, producto, organización, participación, mercado, protección de la propiedad…), las inversiones asociadas y actuaciones orientadas a la internacionalización. Esta actuación debe consistir en un proyecto integral que cubra al menos dos de las tres áreas planteadas (innovación, inversión e internacionalización).programa 3i

Desde KAMEIn te ayudamos a:

  • Elaboración de solicitudes: Elaboración de propuestas y proyectos para adecuarlas a los requisitos de las convocatorias, y maximizar su potencial subvencionable, y su probabilidad de éxito.
  • Tramitación: Acompañamiento durante el proceso de tramitación de la ayuda. Realización de los trámites y justificaciones requeridos.

Mas Información y condiciones

Transformación Digital, un concepto que nos persigue sin remedio

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La exponencial evolución de las tecnologías de la información ha transformado totalmente la sociedad actual. Conectividad en cualquier sitio y en cualquier momento al alcance de cualquier persona transformando no sólo la forma de comunicación sino también el papel que juega el cliente actutal, pasando a ser actores principales. Actualmente las personas se han acostumbrado a unos servicios tecnológicos 24 horas 365 días al año. A través de los teléfonos móviles se comunican con herramientas como whatshapp o telegram, incluso en formato video llamada. Tienen el acceso a su información bancaria y la posibilidad de contratar o dar de baja servicios que su banco le ofrece. Gestionan los partes, incidencias, altas y bajas de sus seguros. Acceden a toda la información de sus operadores telefónicos. Compran billetes de avión o reservan hoteles consiguiendo los mejores precios a través de potentes buscadores.

El crecimiento del negocio e-commerce, casi en cualquier sector de consumo, pone en manos de los usuarios no sólo el acceso a cualquier producto, la procedencia ya no es un problema, sino también su información y comparación, lo que provoca mejores productos a precios más bajos. Además, las plataformas les permiten influir en las decisiones de compra de otros usuarios, llevando más allá el poder del usuario final. Acceso a toda la música en cualquier sitio y en cualquier momento, pagando servicios como Spotify o accediendo a plataformas como Youtube.Transformación Digital-1

La forma en la que consumen programas de televisión, series y películas ya no lo decide una programación, lo decide el usuario a la carta. Igual que el acceso a las noticias, donde los tradicionales periódicos están en constante lucha con las ediciones digitales. Servicios de alquiler de coches por un euro al día, reutilización de productos con plataformas de compra/venta de segunda mano y un sinfín de nuevos servicios que las personas actualmente tienen a su alcance.

Y la información se posiciona en el centro de esta evolución, o como se conoce ya hoy en día, el petróleo del siglo XXI. Los usuarios tienen a su alcance todo tipo de información, lo que les proporciona un mayor control sobre sus decisiones de consumo. Pero las empresas también tienen a su alcance la posibilidad de conocer a sus clientes de forma global, lo que provoca la necesidad de orientar la organización, también de forma global, a esta nueva situación.

Esta es la realidad que debe ser trasladada al mundo empresarial. Porque todos los sectores, con velocidades diferentes, están acometiendo esta transformación (proactiva o reactivamente) provocada por la evolución de las tecnologías de la información.

Transformación digital.

Podemos encontrar múltiples definiciones del concepto de transformación digital:

  • La transformación digital de los negocios no es otra cosa que el uso de la tecnología para conseguir mejoras radicales, disruptivas, que puedan convertirse en ventaja competitiva
  • La transformación digital son las nuevas oportunidades de estrategia de negocios que surgen gracias a la aparición de las tecnologías
  • La transformación digital es la oportunidad estratégica de incorporar nuevas tecnologías, pero sobre todo nuevas lógicas, para que el negocio sea más eficiente y permita nuevas oportunidades
  • La Transformación Digital constituye una cultura empresarial que implica una constante innovación y la integración de la tecnología en los flujos de trabajo de los diferentes departamentos de nuestro negocio
  • La transformación digital supone la incorporación de nuevas tecnologías en las empresas para lograr una mayor eficacia del negocio y el surgimiento de nuevas oportunidades
  • La Transformación Digital es el aprovechamiento óptimo de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC) por parte de las empresas, en sus diferentes procesos y en el MODELO de negocio, para el logro de su estrategia

Esto son sólo algunos de los ejemplos que podemos encontrar buceando en la literatura existente en torno a la transformación digital. De todas ellas cabe destacar un concepto, el de generación de nuevas oportunidades, en sus diferentes formas, que enlaza de forma directa con la reflexión estratégica de la compañía.Transformación Digital-2

Tradicionalmente las tecnologías de la información soportaban la estrategia de la organización, facilitando la consecución de los retos y objetivos a todos los niveles una vez ya definidos. Eso no es suficiente hoy en día. Las tecnologías de la información se deben integrar en la estrategia de la compañía. Nuevos productos y/o servicios o nuevos modelos de negocio derivados de incluir las tecnologías de la información en la reflexión estratégica permiten a las empresas competir en un entorno treméndamente competitivo.

Grado de madurez digital

Pero ni los sectores transitan al mismo ritmo por la autopista de la transformación digital, ni las empresas tienen en mismo grado de madurez. Un sector como la banca lleva décadas en el camino de la transformación digital: cajeros automáticos, TPV, banca on-line, pasarelas de pago, apps de intercambio de dinero, etc. En muchos casos han conseguido que los clientes formen parte de sus procesos y realicen actividades antes realizadas por empleados del propio banco. Se han generado nuevos servicios y productos relacionados directamente con las tecnologías de la información e incluso han aparecido nuevos participantes en el tablero de juego motivados por esta transformación digital. Por el contrario, otros sectores más tradicionales han llevado un camino mucho más lento. Sectores como el taxi han mejorado sus procesos de negocio incluyendo sistemas como GPS y pago con tarjeta electrónica. Incluso se han creado apps para la solicitud de un servicio. Pero básicamente el input que el cliente obtiene del servicio, o el propio servicio sigue siendo muy similar al obtenido hace décadas. Pero la realidad se impone y aparecen otros modelos de negocio que compiten de forma directa gracias al avance de las tecnologías de la información como son las plataformas Uber o Cabify (nada más lejos que definir una posición en este actual controvertido asunto).

Como se puede intuir, dentro de este apasionante viaje de transformación, se pueden identificar cuatro etapas:

  • Eficiencia interna: se basa en la automatización y mejora de los procesos de negocio buscando la reducción de costes y la optimización de las actividades de negocio. En este punto también existe diferente nivel de madurez. Desde implantar o mejorar el ERP a poner en marcha un sistema de colaboración interno flexible que permita acceder a la información desde cualquier sitio y en cualquier momento.
  • Punto de contacto con el cliente: la puesta en marcha de acciones y sistemas que den como resultado una satisfactoria experiencia de los clientes y usuarios con la organización: consulta de “su” información, integración en los procesos, creación de comunidades que nos permitan mejorar y controlen los mensajes, contratación o baja ágil de servicios, eliminación de las limitaciones de dispositivos, etc.
  • Enfoque producto-servicio: las tecnologías de la información han permitido la mejora de los productos y servicios ofrecidos por las empresas, así como la creación de nuevos productos y servicios. Dotarlo de mayor información, permitir su personalización, combinarlos o crear nuevos íntimamente relacionados son algunas de las acciones basadas en tecnologías de la información que pueden acometerse para incrementar la competitividad de la empresa.
  • Nuevos modelos de negocio: es la etapa más rupturista. Enfocar el negocio desde un nuevo paradigma basado en las tecnologías de la información demanda grandes dosis de visión, innovación y valentía. No obstante, nuevos actores y líderes en sectores tradicionales han aparecido a través de esta reflexión. Amazon inicialmente en la venta de libros, hoy en día mucho más que un Marketplace, Spotify en el mundo de la comercialización de música, just-eat en la venta de comida a domicilio o Uber en el sector del transporte de personas son sólo algunos ejemplos de nuevos modelos de negocio.

Ejemplos como la venta on-line muestra una reingeniería total de procesos tradicionales. Comercialmente ya no tenemos al usuario delante de un mostrador, no le vemos la cara ni podemos hablar con él de sus necesidades de forma directa. La entrega de producto se realiza de forma totalmente diferente, aunque los plazos cada vez se acortan más. En muchos casos el cobro no se realiza hasta la entrega del producto, no es en el acto como en el comercio tradicional. La gestión del almacén cambia, quizá no sea necesaria la acumulación de gran stock, y un sinfín de características que deben ser revisadas.

Pero también podemos identificar sectores donde no acometer esa transformación digital hace que compañías líderes hayan perdido dicho liderazgo llegando a desaparecer. Empresas como Kodak, Olivetti o Nokia son sólo algunos ejemplos.

Los andamios de la transformación digital

Y este ascenso en la escalera de la transformación digital está basado en dos pilares fundamentales:Transformación Digital-3

  • Visión y liderazgo por parte de la dirección: es imprescindible un convencimiento por parte de la dirección así como un fuerte liderazgo para acometer el viaje de transformación digital. Sobre todo según vamos ascendiendo por la escalera de la transformación ya que el impacto sobre el negocio es mayor.
  • Transformación cultural: el cambio de la organización debe estar acompañado del cambio de la cultura organizativa en términos digitales, esto es, las personas que integran la compañía también deben adquirir nuevas competencias y habilidades digitales que les permiten avanzan al ritmo que la organización quiere avanzar. La transformación digital no es implantar software. Es un cambio en las formas de hacer donde la tecnología es la base de dicho cambio, y la organización tiene que estar capacitada para acometerlo de forma eficaz.

La reflexión estratégica

Según ascendemos a través de las etapas de la transformación digital ascendemos también por los niveles de decisión. Así como la primera etapa viene definida por los objetivos funcionales que impulsan la estrategia previamente definida, la cuarta etapa está íntimamente integrada con la reflexión estratégica. Es necesario incluir la dimensión de tecnologías de la información tanto en el análisis interno de recursos y capacidades como en el análisis externo de entorno y sector. Nuestro DAFO debe incluir las oportunidades y amenazas del sector así como nuestras fortalezas y debilidades en términos digitales.

Transformación Digital-4

Un enfoque de producto-servicio o de modelo de negocio, además de un alto grado de madurez digital, demanda un análisis global, siendo el marco de la reflexión estratégica un perfecto escenario donde ser abordado.

¿En qué situación se encuentra su organización?¿qué peldaño ocupa en la escalera de la transformación digital?¿estrategia de supervivencia o estrategia ofensiva?…

AUTOR: Jorge Lorenzo

La importancia de la Gestión de Proyectos en las Organizaciones

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En muchos casos, la forma clásica de organización mediante una estructura jerárquica y por departamentos, no es la más adecuada para responder a la rapidez de los cambios que se está produciendo en el mercado y en el entorno social, y conseguir los objetivos empresariales.

Cada vez mas, las organizaciones tienden a organigramas más planos y organizados por equipos muy enfocados al cliente, y a objetivos concretos, antes que estructuras funcionales orientadas a la mera realización de tareas individuales dentro de los procesos operativos.

De hecho, muchas de las actividades que se realizan en las organizaciones se enmarcan dentro de proyectos, entendiendo como tales “un esfuerzo de carácter temporal llevado a cabo con objeto de crear un producto o servicio único”.

Así por ejemplo, los proyectos constituyen el núcleo de muchas iniciativas estratégicas. Es una forma de desplegar las estrategias y alcanzar los objetivos estratégicos establecidos.

Estrategia a Proyectos

Como explica Mark A. Langley en el último informe “Pulso de la Profesión 2018” emitido por PMI (Project Management Institute) “Los directores de proyectos son cada vez más imprescindibles a medida que las organizaciones continúan reconociendo que la estrategia se implementa a través de proyectos y programas”,

Asimismo, las empresas también desarrollan proyectos para atender la demanda y proporcionar muchos productos específicos (Ej. Proyectos llave en mano) para sus clientes (Ingenierías, TICs, Construcción, etc.). También, el despliegue de la innovación, como por ejemplo el desarrollo de nuevos productos y servicios, y llevar adelante la transformación empresarial y digital, se llevan adelante y se gestionan mediante proyectos. En otras palabras, los proyectos son una forma práctica de implantar la Gestión Avanzada en muchas organizaciones.

Esta forma de organizarse y trabajar por proyectos se ha demostrado eficaz para lograr objetivos en el tiempo, y proporciona una mayor flexibilidad a las organizaciones. Además, al impulsar el trabajo en equipo y compartir objetivos, permite incorporar elementos de motivación  para las personas, como la Autogestión (empoderamiento) y el Sentido de Pertenencia.

Cambio cultural y de los procesos de trabajo.PMBOK Portada

Para asegurar el rendimiento y eficiencia de los proyectos, existen buenas prácticas de trabajo, tanto para organizarse por equipos, como para abordar las fases y áreas de conocimiento (acta de constitución, alcance, planificación, gestión del tiempo, gestión de riesgos, comunicación)  que han demostrado su eficacia (Ejemplo PMBOK) y que tanto los miembros de los equipos como los líderes deberían de incorporar en su gestión.

Pero cambiar la forma de trabajar en las organizaciones no siempre es sencillo. Esto supone un cambio que no solo implica formación y adquirir las competencias necesarias para gestionar/participar en proyectos, sino un cambio cultural del enfoque a proyectos, utilizar el mismo lenguaje (homogeneización), que permita no solo conocer las técnicas y herramientas apropiadas, sino tener criterio para ajustarlas y utilizarlas en cada proyecto concreto.

Mejoras cuantitativas y cualitativas

Los estudios realizados (PMI: Pulso de la profesión-2018), así como mi propia experiencia, indican que las organizaciones con una madurez/cultura alta en la Gestión de Proyectos, mejoran significativamente la gestión de los proyectos y los ratios de éxito de los mismos, comparando con empresas con bajos niveles de conocimiento:

Tabla Pulso PMIPMI-Pulso de la Profesión 2018

  • Mayor visibilidad sobre el estado del proyecto,
  • Mayor implicación de los Grupos de Interés (Stakeholders),
  • Proyectos más alineados con la estrategia de la empresa,
  • Equipos del proyecto alineados con los objetivos del proyecto,
  • Casi un 30% mas de proyectos finalizados en plazo,
  • Mas de un 20% de proyectos dentro del presupuesto,
  • Mas de un 20% de proyectos que logran los objetivos planteados

AUTOR: Fernando García

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