La Planificación Estratégica y los Modelos de Gestión Avanzada de EUSKALIT, la ISO-9001 y PMBOK©

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La importancia de una buena estrategia para mantener la competitividad de las empresas no es algo nuevo.

Así lo recogen los modelos de buenas prácticas de administración de empresas que se enseñan en las escuelas de negocio, el propio modelo EFQM (European Foundation for Quality Management) y la adaptación realiza por EUSKALIT (Asociación por la Excelencia en el País Vasco) en el Modelo de Gestión Avanzada (MGA). Más recientemente modelos como la ISO 9001-Requisitos Sistema de Gestión de la Calidad, y de alguna forma la Guía de Buenas Prácticas PMBOK para la gestión de proyectos, también han incorporado elementos de planificación estratégica.

Pero primero conviene aclarar lo que entendemos por Planificación Estratégica. Una buena definición es “la elaboración, desarrollo y puesta en marcha de distintos planes operativos por parte de las empresas u organizaciones, con la intención de alcanzar los objetivos y metas planteadas”.

Hay que entender que las organizaciones son sistemas complejos, donde participan muchos elementos y actores (Productos, Clientes, Personas, Canales de Distribución, Marketing, Alianzas, Procesos, Innovación, Financiación, etc.), que conforman el modelo de negocio.

La estrategia trata de lograr que todos estos elementos fluyan de forma armónica y alineada hacia la consecución de los objetivos deseados.

Evidentemente cada uno de los modelos que vamos a comentar lo enfoca de diferente manera, para adaptarlo a su propósito.

Modelo de Gestión de Avanzada (MGA) de EUSKALIT

Por ejemplo, el Modelo de Gestión de Avanzada de EUSKALIT recoge la Estrategia como uno de los 5 elementos clave (Estrategia, Clientes, Personas, Sociedad, Innovación, y sus correspondientes Resultados), que deben ser desarrollados por una organización para mejorar su gestión y para obtener resultados destacados y sostenibles en el tiempo.

modelo-avanzado

Para cada uno de los elementos, el modelo establece una serie de actividades, que han desarrollado organizaciones con una gestión avanzada, y que han demostrado su eficacia.

Así por ejemplo, para el elemento Estrategia, identifica y despliega varios subelementos:

  • E-1 Gestionar la Información necesaria para definir la estrategia,
  • E-2 Cómo reflexionar y establecer la estratégica,
  • E-3 Cómo desplegar la Estrategia,
  • E-4 Cómo la comunicamos, revisamos y actualizamos.
  • R-1 Como establecer, y medir los Resultados Estratégicos.

y explicita las actividades a llevar adelante en cada uno de ellos:

http://www.euskalit.net/archivos/201803/modelogestionavanzada_2018.pdf?1

El modelo establece las actuaciones “qué” se debería hacer, pero no desarrolla el “cómo” llevarlo adelante. Para ello existen diferentes técnicas y herramientas que se podrían aplicar (Ejemplo: Cuadro de Mando Integral para el despliegue de la Estrategia).

De hecho, desde las Administraciones Públicas del País Vasco, se considera el modelo de  Gestión Avanzada como un elemento relevante para mantener la competitividad de las empresas, que para apoyar su despliegue ha lanzado un programas de apoyo (Kudeabide)  dirigido a la introducción y despliegue de buenas prácticas de gestión en las organizaciones.

Kudeabide Fases

El esquema de Kudeabide es el Siguiente:

  • Contraste externo: Es una reflexión de unas 6 horas entre el equipo directivo de la organización y miembros del Club de Evaluación de Euskalit (expertos en temas de gestión del que soy miembro), para aclarar sus dudas, detectar áreas de mejora y ayudar a las organizaciones en la mejora de su sistema de gestión.
  • Proyecto Piloto de Gestión Avanzada – Talleres Knowinn, para el aprendizaje y la implantación de metodologías específicas de gestión (Donde participamos como tutores del taller de Gestión de Proyectos).
  • Proyectos de mejora competitiva: Proyectos personalizados que desarrollan las empresas para la consolidación de una práctica de gestión avanzada, en cualquiera de los ámbitos incluidos en el Modelo de Gestión Avanzada.

https://kamein.com/2018/05/08/programa-de-ayudas-gestion-avanzada-kudeabide-2018/

Norma ISO 9001:2015

Por otra parte, la norma ISO 9001 en su versión de 2015 (queda hasta Septiembre 2018 para adaptarse a ella) ya ha evolucionado desde su mero enfoque inicial en la satisfacción del cliente y el suministro de productos y servicios, hacia una visión más global sobre la gestión empresarial.

Es decir, ya no se centra exclusivamente en definir un Sistema dirigido a asegurar la calidad de los productos y servicios, y la satisfacción de las expectativas del cliente, sino que incorpora dentro de la norma requisitos dirigidos a asegurar el desempeño global de la organización de acuerdo a sus objetivos estratégicos, así como proporcionar una base para un desarrollo sostenible de la misma.

Por ejemplo incluye nuevos requisitos:

  • Necesidad de analizar y comprender la propia organización y su contexto.
  • ISO 9001-2015Determinar los elementos tanto internos como externos que pueden afectar a la estrategia y su capacidad para conseguir los resultados de su Sistema de Calidad,
  • Comprender las necesidades y expectativas de todas las partes Interesadas (Stakeholders), y no solo de los clientes,
  • Analizar los Riesgos y Oportunidades, y planificar las actuaciones para abordarlos, con el objeto de reducir la incertidumbre empresarial,
  • Revisión de la eficacia de las acciones tomadas para abordar los riesgos y oportunidades,
  • Política de calidad alineada con la dirección estratégica,

Es decir, comparando con el Modelo de Gestión Avanzada, la implantación de Sistemas de Calidad acordes con la nueva norma, implica de alguna forma, que además de desarrollar el elemento Clientes y en parte Personas y Resultados, y avanza también en aspectos del elemento Estrategia.

En alguna implantación de la norma ISO 9001 en pequeñas empresas, nos hemos encontrado con bastantes problemas a la hora de que la empresa incorpore estos nuevos enfoques. Si bien se despliegan procesos eficaces para la gestión de los clientes y para proporcionar los productos adecuados, no se tiene una visión global de la estrategia y planificación a medio plazo, la forma de seguirla, o el tratamiento de los riesgos, que permita actuar con suficiente agilidad para mantener la competitividad y continuidad en el tiempo.

Guía de Buenas Prácticas PMBOK

De igual forma, en la nueva versión de la Guía de Buenas Prácticas PMBOK para la gestión de proyectos (Sexta Edición), también se desarrollan buenas prácticas que permiten ligar los proyectos a desarrollar con la estrategia de la empresa.

  • Los proyectos son considerados como elementos clave para crear valor en la organización, y facilitar la transformación empresarial.
  • Se considera la dirección del Portafolio de proyectos como una forma de desplegar las estrategias y de alcanzar los objetivos estratégicos de la empresa, y así poder guiar las inversiones más rentables. Algo bastante lógico, puesto que en las empresas no solo se desarrollan proyectos para responder a los pedidos del cliente, sino proyectos estratégicos que permiten:
    • Implementar o cambiar el modelo de negocio,
    • Desplegar las estrategias de negocio o tecnologías,
    • Crear, mejorar o reparar productos, procesos o servicios,
    • Cumplir nuevos requisitos reguladores,
    • Satisfacer solicitudes o necesidades de otros Grupos de Interés (además de los clientes)

PMBOK - Portafolio

©PMI Project Management Institute. The Standard for Portfolio Management
  • En este sentido, PMBOK establece la Dirección del Portafolio, dirigida a ejecutar los proyectos “correctos”, y no en dirigir los proyectos de forma “correcta”, pues para eso está la Dirección de Proyectos. Es decir, dado que los proyectos a desarrollar deben estar alineados con las metas estratégicas, permite la priorización de los mismos en base a riesgos, financiación, y otras consideraciones, y facilitar la coordinación y optimización de recursos involucrados en varios proyectos.
  • El planteamiento de Dirección del Portafolio de Proyectos, ampliamente extendido en Estados Unidos, permite el despliegue efectivo de la estrategia y la innovación en la empresa. Hay que tener en cuenta que muchas buenas estrategias fracasan por su falta de despliegue eficaz.
  • Por otra parte, se resalta la necesidad de incorporar en el Director de Proyecto competencias y habilidades relacionadas con la Gestión Estratégica y de Negocio, además de las clásicas como Dirección Técnica de Proyectos y Liderazgo.Triangle Talent

Conclusiones:

  • La Planificación Estratégica es clave para hacer que todos los elementos de la organización estén alineados a la consecución de los objetivos empresariales. Es necesario incorporar mecanismos y técnicas para asegurar la relación estrecha entre los objetivos estratégicos y todas las actividades desarrolladas en la empresa. Además del despliegue mediante indicadores y objetivos de procesos, una herramienta clave para implantar y gestionar el cambio son los proyectos (Portafolio de Proyectos).
  • En un entorno actual como el que nos movemos (Entorno VUCA, acrónimo utilizado para describir o reflejar la volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad), muchos modelos y métodos de trabajo incorporan actividades para disminuir la incertidumbre y facilitar la toma de decisiones acertadas y rápidas. Se incorpora el Análisis de Riesgos y Oportunidades, como forma de prever distintas circunstancias y facilitar la toma de decisiones, y nuevos métodos (Agilidad) como forma de adaptarse a entornos cambiantes.
  • Es conveniente tener en cuenta a todas las partes interesadas (Stakeholders) al definir la estrategia, como forma de equilibrar intereses y asegurar el apoyo y la implicación de todos los agentes.

AUTOR: Fernando García

Reconocimiento por nuestra labor de Mentoring a Start-Up

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El pasado 21 de Junio, como broche final al congreso de Mentoring, y con el fin de dar visibilidad al esfuerzo y a la labor desarrollada por las mentoras y mentores dentro del programa mentoring Bilbao, Gotzone Sagardui, Concejala Coordinadora de Alcaldía, Desarrollo Económico y Buen Gobierno, entregó a Fernando García el reconocimiento por su labor de mentoring a una empresa Start-Up.

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Programa de ayudas Gestión Avanzada KUDEABIDE-2018

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Hasta Septiembre se encuentra disponible el programa de ayudas INNOBIDEAK-KUDEABIDE de la SPRI y las Diputaciones Vascas para impulsar la competitividad de las  empresas Industriales de la Comunidad Autónoma Vasca, través de metodologías, herramientas y principios de Gestión Avanzada.

La Gestión Avanzada identifica como ámbitos de actuación la Estrategia, Clientes, Personas, Sociedad, Innovación, y Resultados.

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Por ejemplo, son subvencionables los proyectos de mejora en ámbitos donde muchas empresas industriales presentan debilidades (Estrategia, Gestión de la Innovación, Gestión de Proyectos).

En cada proyecto, las subvenciones cubren el 60% de los gastos, hasta un máximo de 25.000€. Cada empresa puede acceder a varios proyectos.

Puede ser un programa interesante para aquellas empresas que se están planteando la necesidad de mejorar su gestión empresarial.

Desde Kamein, os podemos ayudar en las diferentes fases del programa Kudeabide, desde la identificación de los proyectos, la elaboración de las solicitudes y el desarrollo de los proyectos en nuestros ámbitos de actuación (Estrategia, Gestión de Proyectos, Innovación).

Para cualquier duda o ampliación, no dudes en contactar con nosotros: info@kamein.com

How to manage innovation projects?

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Paper selected by the scientific committee of REPM 2018: 1st International Conference on Research and Education in Project Management (Bilbao, February 22-23).

Abstract:

In the present changing environment, a way to keep the competitiveness of companies is through innovative projects. However, in order to manage and ensure the success of the innovation projects, we should take into account its specific characteristics to determine how to apply best practices of project management (e.g. PMBOK©).
It is suitable for every organization, depending on their characteristics, degree of uncertainty and risk to assume, to select the lifecycle (iterative, linear, or a combination of both), as well as most appropriate tools and techniques for its projects.
The presentation deals with the specific characteristics of the innovation projects, as well as the models and trends, and some decision criteria that have proven to be useful.

Keywords: Innovation Management; Project Management; Risk; Stage-Gate; Product Development

1. Introduction

It is evident that Innovation Projects have to be managed, but we should take into account their specific characteristics.
First of all, it is necessary to clarify what is the meaning of “Innovation Project”. We can use the following definition: “an Innovation Project is a group of activities focused on generating knowledge, product, processes, different from those existing in our organizational structure”.
Even though these projects can be quite different, they have some common features:
  • At the beginning, we don’t known in detail the result or the solution we are looking for, therefore there is always a part of exploration, creativity and experimentation, discovery and learning.
  • The results, which are the measure of the project success, in many cases differ from the initial objectives, or simply, those objectives are not achieved. This does not always mean a failure for the Organization, since the process of learning and other discoveries and not pursued results, may still be useful and valuable for the company.
  • They often involve more elements of risk than in conventional projects (market, technology, internal capabilities, associated knowledge, operational, financial, etc.).
  • In many cases, it is useful to apply the scientific method (hypothesis, design, test, measure, learn), in order to verify assumptions, or discard risks through experimentation. We must know how to pivot objectives and the approach, when we are gathering more information and new findings are arisen.
  • Phases of the project should not always follow a linear model (such as when the desired solution is well defined). The phases of Initiation, Planning and Control overlap in many cases. This overlap/rethinking of many aspects (problem, solution, development) may be desirable and useful in innovation projects.

2. Life Cycle

It is appropriate to establish clear decision points throughout the project life, mainly at the beginning, when we are defining the scope/solution, and in other phases which are considered key, in such a way that it will allow us to decide on its continuation, or swing to adapt the project according to the hypothesis confirmed or discarded risks. It is recommended to establish decision points just before the allocation of significant resources/expenses to the project.
Furthermore, it is suitable for every organization, depending on the degree of uncertainty in its projects, to select the life cycle more appropriate (iterative, linear, or a combination of both) for the type of project they tackle, for example the Stage-Gate model for the development of new products.
A Blended Life Cycle (Figure 1) is a very successful method, but it is important to adapt it to each organization.

life cycle

Figure 1. Blended Life Cycle

Given the uncertainty that involves this projects, and the possible iterations between the phases after each decision point, it is recommended only to plan in detail the next steps, and more generally the rest of phases of the project. This can mean frequent changes in cost and duration estimations.
In each of the activities of project management, we should be made special emphasis on various aspects:

3. Initiation phase

Their purpose is the validation of the feasibility of the project. It is a preliminary study that establishes clearly the problems, challenges and benefits to obtain, as well as their connection with the Organization’s strategy. In case of the development of new products/services, it requires a preliminary analysis of the current and future preferences of the market to which are oriented, trends in consumption, etc.
It is also necessary to have a knowledge of the State of the Art where we act (existing technologies that we can use, skills needed, other associated innovations, etc.)
In addition, it is necessary to identify the main risks and difficulties (skills, technology, reaction to the change, etc.). All this elements prepares the team to define the most appropriate solution.
Estimate an initial budget (order of magnitude), which along with other decision criteria (risk..), allow the organization to analyze its feasibility and priority based on the cost incurred.
These elements are part of the Initiation Act (or preliminary study), so with limited resources and efforts, helps the organization to make the decision to continue or not with the project. It constitutes a first control gate before putting more resources in the project.

4. Solution Definition phase

Once understood the challenge (Initiation Act), it is necessary to define the most appropriate solution to tackle it. This is not a trivial issue. It is not just enough to get the customer’s requirements as in other types of projects, there in not an obvious solution, so it is necessary to perform activities of exploration, simulation, contrast to discover / define the most appropriate solution (desirable, feasible, aligned with the strategy) (Figure 2).

Solution Definition

Figure 2. Solution Definition phase

Those activities can involve an interactive cycle, are difficult to plan, and each organization should set appropriate maturation limits and the budget to manager this process.
In this phase could be suitable to apply an agile approach.

4.1.         Development of the conceptual solution

In addition to good understanding of the problem/challenge, we should take into account all the elements involved.
Since they are projects that tend to work in unknown areas, it is convenient a deep analysis on the State of the Art in the areas involved (technology, processes and products, patents, market, benchmarking, etc.).
In this phase, the creativity and the collaboration of multidisciplinary teams are essential for establishing the solution requirements to develop (functional and operative).

4.2.         Pre-development/tests

It could be necessary the construction of prototypes, models (3D printers), simulations, and trials, which allow us a quick and cheap way to test the solutions.
This allows to valid assumptions and hypotheses, to eliminate risks, and to acquire more expertise within the sphere of activity.

4.3.         Validate the solution

The defined solution is contrasted against the problem/challenge, and proved that meets the established criteria (reliability, efficiency, robustness, cost savings, ease of use, etc.).
In the case of several solutions, we need to analyze and select the most suitable alternative.
In the case of new products to launch into the market, the validation of the solution may involve the contrast with the market and the analysis of its commercial feasibility:
  • Identification of the niche market,
  • Quantitative evaluation in relation with the key factors and criterion of purchase,
  • Position with respect to the competence solutions,
  • Advantages that could add our solution,
  • Contrast with pilot customers, etc.
All of this provides information to decide whether the solution is accurate and we can produce it, or it is necessary to refine the solution, or directly, to cancel the project.
Each of the iterations, provides more information, so we can validate hypothesis and remove uncertainties, before committing more resources (investment team, etc.) to advance in the next phase.
Throughout this iterative cycle, the agility, creativity and passion of the team should dominate over the detailed planning of tasks.

5. Implementation Phase

At this stage we are carrying out the “construction” of the validated solution. Here we can use  a linear structure of activities (waterfall life cycle) , with a detailed planning, that will allow to improve efficiency through the establishment of the resources, timelines and budget required.
In addition to the activities associated with the generation of the validated solution, that is to said, the creation of deliverables that make up the solution (which could apply PMBOK best practices), we should enhance some activities and key deliverables in this kind of projects:
  • Plan of launch/industrialization of the solution in the organization.
  • Identify and analyze new associated risks of the solution (commercial, technological, economic, regulation, etc.).
  • Plan results protection,
  • Plan to register for use (where required),
  • In new products, create the business and marketing plan to define the way of exploiting/ implement the results,
  • Search for funding (Investment Plan, public financial assistance, etc.),

6. Monitoring and Control the project

Apart from the typical monitoring and control activities, deliverables, time and costs (the baseline), it is advisable to take into account:
Especially in the definition of the solution, it is more important to focus on the encouragement and motivation to the team, that the control of deviations in efforts and costs.
Track of the identified risks, the assumed scenarios, and watch out for new risks, in order to adopt quickly and flexibly the necessary changes in the project:
  • Continue aligned with the strategy?
  • Are maintained the expected benefits?
  • Other projects are pressing for resources?
  • Legal changes?
  • Is still there an opportunity in the market?
  • Positioning of competitors?
  • Product substitutes?
  • Technology surveillance (watch for changes in technology that can leave obsolete our solution, ). For example, to anticipate and address new technology in order to react with the minimum loss
  • Effects on other products/items of the company,
  • Problems of supply, etc.

7. Closing

In addition to the traditional tasks of closing a project (delivery of the solution, lessons learned, etc.), and although they are sometimes considered outside the project, the project team can have an important role after the project:
  • Support in the manufacture, launch and marketing of new products,
  • When appropriate, protect the results obtained, etc.

8. Conclusion

In many innovation projects, where there is an initial lack of requirement definition and when abundant changes are expected (adaptive environments), it is necessary to understand and analyze carefully their specific context and characteristics.
The Project Manger must know and adapt good project management practices to the unique nature of the project. This implies establishing the most appropriate life cycle, identifying the decision-making points, exhaustive risk analysis, and using the techniques that have proved to be useful for this type of projects.

Bibliography

  • Spanish standard UNE 166001: R&D&i management: Requirements for R&D&i projects. (AENOR-Spanish Agency of Standardization)
  • Enric Bayó, ACCIÓ, “Como llegar a ser una Empresa Innovadora”. 1ª Edition 2015 (Generalitat de Catalunya).
  • “A Guide to the PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE (PMBOK® Guide, 6th Edition 2017)”. PMI® Project Mangement Institute, Inc.

Fernando García García

E-mail: fernando.garcia@kamein.com

KAMEIN Consulting: http://www.kamein.com

es.linkedin.com/in/fernandogarciafgg

Catálogo de Ayudas del Gobierno Vasco-SPRI 2018

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Recientemente se han presentado las ayudas que ofrece el Gobierno Vasco-SPRI para 2018.

Las ayudas cubren diferentes campos de apoyo a las empresas:

Financiación-ayudas

  1. TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN
    1. TECNOLOGIA
    2. SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN
    3. INNOVACIÓN
  2. EMPRENDIMIENTO
  3. FINANCIACIÓN
  4. INTERNACIONALIZACIÓN
  5. CAPITAL RIESGO
  6. INFRAESTRUCTURAS

Si bien muchas de las ayudas son similares a las de 2017, este año se ha incluido una nueva ayuda “Ciberseguridad Industrial”.

Ayudas GRUPO SPRI – 2018

El acceder a ellas no siempre es fácil, y muchas de ella son en concurrencia competitiva lo que limita las posibilidades de acceso a las mismas. Es necesario no solo entender bien el proyecto que queremos financiar, sino las características de cada ayuda, con el objeto de elaborar propuestas de solicitud con mayores posibilidades de éxito.

Como conocedores de muchas de las ayudas, podemos ayudar a las organizaciones a la selección y elaboración de propuestas ganadoras.

Para cualquier duda o ampliación, no dudes en contactar con nosotros: info@kamein.com

Taller Dirección de Proyectos en Euskalit – Bilbao

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La disciplina de Dirección de Proyectos es necesaria cada vez mas para llevar adelante los Retos y Proyectos Estratégicos, el desarrollar productos y servicios para el cliente, así como elemento clave para implantar cambios transformadores y la innovación en las organizaciones.

Junto con EUSKALIT (Fundación Vasca para Gestión Avanzada), hemos lanzado un taller para abordar la Gestión y Dirección de proyectos, cuyo objetivo es adquirir los esquemas, conocimientos y habilidades necesarios para gestionar los proyectos con garantías de éxito.

El contenido del taller está basado en la Guía PMBOK®, y combina una parte de autoestudio, con varias sesiones presenciales (4 sesiones) donde se realizan ejercicios prácticos, y se ponen en práctica los conocimientos adquiridos.

Plan Taller

Además, a lo largo del taller (3 meses, comenzando el 17 de Abril), cada asistente desarrolla un proyecto personalizado, enfocado a las características específicas de los proyectos de su empresa. Durante las sesiones presenciales se realiza el seguimiento de los proyectos.

El taller incluye también visitas a las empresas, donde se asesora in situ sobre la problemática específica de cada empresa en la gestión de proyectos.

TEMARIO

  • Introducción y conceptos fundamentales de la Dirección de Proyectos.
  • El ciclo de vida del proyecto.
  • Las áreas de conocimiento (Integración, Alcance, Tiempos, Costes, Calidad, RRHH, Comunicación, Riesgo, Aprovisionamiento, Stakeholders).
  • Herramientas y técnicas de apoyo.
  • El Inicio del Proyecto.
  • La Planificación del Proyecto.
  • Ejecución, Seguimiento y Control, y Cierre del Proyecto.
  • El ejercicio profesional de la Dirección de Proyectos.
  • Desarrollo de un Proyecto Piloto.
  • Visita a la empresa

Para más información e inscripciones, se puede acceder a:

http://www.euskalit.net/es/knowinn.html

Curso Fundamentos de la Dirección de Proyectos en el COITIBI

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El COITIBI (Colegio de Ingenieros Técnicos Industriales de Bilbao) organiza junto con Kamein un curso de Dirección de Proyectos para Ingenieros.
El objetivo de este curso es presentar las buenas prácticas reconocidas por los profesionales de la gestión de proyectos, que permita a los asistentes conocer los esquemas, y adquirir los conocimientos y habilidades necesarios para llevar adelante los proyectos con garantías de éxito. En concreto:
  • La organización y los roles en la Dirección de Proyectos
  • El ciclo de vida del proyecto y las áreas de conocimiento necesarias
  • Técnicas y herramientas de soporte.
Fechas de Impartición
21 horas, del 26 febrero al 7 de marzo de 2018
Metodología formativa
  • Se partirá del marco conceptual establecido en la Guía PMBOK®, y se mostrarán los procesos, áreas de conocimiento, y buenas prácticas que lo forman.
  • Se combinará la explicación de los conceptos con la presentación de ejemplos de casos concretos de proyectos de ingeniería y la realización de ejercicios prácticos.
Contenido
Módulo 1: El Marco de Referencia para la Dirección de Proyectos
  • Introducción a la gestión de proyectos. La utilidad de los proyectos.
  • Conceptos Fundamentales Dirección/Gestión de Proyectos
  • El ciclo de vida de la gestión del proyecto. La guía PMBOK®
  • El Inicio del proyecto
Módulo 2: Planificación Básica del Proyecto
  • La Gestión del ALCANCE
  • Entendiendo la NECESIDAD del Cliente
  • La Gestión de los REQUERIMIENTOS
  • La Gestión del TIEMPO
  • La Gestión del COSTE
  • El Método del Valor Ganado
Módulo 3: Los otros elementos de la Planificación
  • La Gestión de la Calidad
  • La Gestión de los Recursos Humanos
  • La Gestión de la COMUNICACIÓN
  • La Gestión del RIESGO
  • La Gestión del Aprovisionamiento
Módulo 4: Gestión y Cierre del Proyecto
  • Ejecución, Seguimiento y Control del proyecto
  • Gestión de Cambios
  • Fase de cierre del proyecto
  • Lecciones Aprendidas
A quien va dirigido
El curso está dirigido al colectivo de profesionales y empresas que realicen trabajos tipificados cómo proyectos, y que buscan una disciplina en la Gestión de Proyectos para ser más eficaces y competitivos.
  • Directores de Proyecto
  • Directores de Programa
  • Cualquier persona involucrada en el desarrollo de proyectos
Imparte
Fernando García,
Certificado Project Management Professional (PMP®). Como responsable de proyecto en diversas empresas consultoras, ha dirigido proyectos de diferente tipo, tanto para empresas privadas como administraciones públicas:
  • Proyectos de consultoría e innovación (Agendas de Innovación, Proyectos de Mejora organizativa, Modelado de procesos)
  • Proyectos de implantación de herramientas informáticas para automatizar procesos de negocio.
  • Dirección de proyectos europeos
  • Proyectos de implantación de sistemas de calidad.
  • Implantación de Oficina de Proyectos (PMO).
  • Titular de EUSKALIT-Knowinn para la formación en Gestión de Proyectos.
Linkedin: es.linkedin.com/in/fernandogarciafgg
Más información e inscripciones