Gestión de Proyectos
Jornada «Retos actuales en la Gestión de Proyectos: Portafolio de proyectos, Selección del enfoque de gestión, proyectos Horizon Europe»
El pasado 2 de Febrero, participamos en la jornada organizada por el Branch de PMI en el País Vasco en Ingenieros BIZKAIA (Colegio Oficial de Graduados en ingeniería e ingenieros Técnicos Industriales de Bizkaia).
Durante la Jornada en la ponencia de Fernando García se abordó el análisis de las características de los proyectos para determinar como adaptar el enfoque mas adecuado para su gestión.
Las presentaciones y el video se encuentran disponibles:
Ayudas a PYMES Gobierno Vasco-2023
Ya se encuentra disponible el Plan de Ayudas del Gobierno Vasco 2023 para la pequeña y mediana empresa.
Si tienes alguna iniciativa en las áreas de nuestra especialidad, no dudes en contactar con nosotros. Te ayudamos a la identificación de la ayuda y a la presentación de propuestas.
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El nuevo Modelo de Gestión Avanzada de Euskalit
Recientemente se ha actualizado el Modelo de Gestión Avanzada (MGA), que elabora EUSKALIT (Fundación Vasca para la Gestión Avanzada)
La elaboración de este Modelo es fruto de la participación y del consenso de personas expertas en gestión pertenecientes a relevantes organizaciones e instituciones coordinados por EUSKALIT. Esta basado en el modelo de gestión Avanzada elaborado por EFQM (Fundación Europea para la Gestión de la Calidad) https://efqm.org/es/. Se ha simplificado el modelo para que su aplicación sea mas sencilla para todo tipo de organizaciones.
Yo también considero que el modelo en cuestión, que utilizamos los miembros del Club de Evaluadores de EUSKALIT, puede ser muy útil como referencia para ayudar a las organizaciones a reflexionar sobre la situación de su sistema de gestión, detectar sus fortalezas y áreas de mejora, y crear espacios de oportunidad. De hecho, también lo utilizamos como referencia para los servicios que proporcionamos en KAMEIN.
Por ello, he realizado este artículo donde recojo y comento algunas partes de la nueva versión del Modelo.
Qué es el Modelo de Gestión Avanzada
Es un compendio de actividades que tiene que desarrollar una organización para abordar los elementos relevantes de gestión, que le permita mejorar su competitividad.
Aunque cada organización es única, este Modelo ofrece un marco genérico de elementos y buenas prácticas que pueden aplicarse en cualquier organización, sea cual sea su sector, tamaño o grado de avance en la gestión.
El Modelo de Gestión Avanzada no busca ser una receta mágica sino una fuente de conocimiento en gestión y un potente espejo de referencia en el que las organizaciones pueden contrastar el nivel de su sistema de gestión.
GESTIÓN AVANZADA Y COMPETITIVIDAD SOSTENIBLE
La Gestión es uno de los factores clave de competitividad de las organizaciones y explica de una manera muy significativa por qué algunas organizaciones son capaces de operar de forma sólida en sus sectores, de enfrentarse con mejores expectativas a las turbulencias del entorno, y ganarse una percepción positiva de la sociedad en la que actúan. Una Gestión Avanzada es aquella que genera los mejores RESULTADOS posibles, de manera sostenida y equilibrada, para todos los grupos de interés.
Innovación, sostenibilidad, participación, igualdad, diversidad, gestión de riesgos, internacionalización, talento, transformación digital, eficiencia energética y sociosanitaria, etc. son ámbitos que van añadiendo complejidad a la gestión de las organizaciones y que requieren de un sistema de gestión sencillo pero potente, robusto pero flexible, claro y adaptable.
El modelo establece que para conseguir una competitividad sostenible, una organización avanzada debería abordar seis elementos:
- Disponer de una estrategia que le permita diferenciarse, dar respuesta a las necesidades y expectativas de los grupos de interés y adaptarse a los cambios del entorno.
- Orientar la organización hacia los clientes, buscando su fidelización y realizando una aportación diferencial de valor a través de productos y servicios y una gestión eficiente de los recursos.
- Favorecer el desarrollo de las personas que trabajan en la organización y su sentimiento de pertenencia a un proyecto con un propósito compartido.
- Contribuir al bienestar de la sociedad potenciando el compromiso social y ambiental en la organización.
- Desplegar la innovación, en todas sus modalidades y en todos los ámbitos de la organización, como una palanca de transformación.
- Alcanzar resultados satisfactorios para los diferentes grupos de interés de manera sostenida y equilibrada.
ELEMENTO 1: ESTRATEGIA
La definición de la estrategia en una organización es vital. Hay organizaciones que necesitan desarrollar formulaciones complejas y detalladas, mientras que, en otros casos, lo más apropiado son unas líneas básicas, muy claras, que sean compartidas y ayuden a marcar una ruta adecuada.
Una organización avanzada dispone de la información estratégica necesaria y con ella debería realizar procesos de reflexión participativos para establecer una estrategia que posteriormente sea debidamente desplegada y comunicada y al servicio de la cual se gestionen los recursos necesarios. Con estas premisas, se avanza hacia las organizaciones extendidas, con participantes tanto internos como externos en las actividades de definición, desarrollo, seguimiento y actualización de la estrategia de la organización.
En la gestión de la estrategia, una organización avanzada da relevancia a su propósito, modelo organizativo y de gobernanza, a la gestión ética y la flexibilidad y agilidad en la toma de decisiones. Así mismo, debería trabajar el alineamiento con los retos ambientales y sociales y analizar si su estrategia contribuye de forma adecuada al cumplimiento de sus compromisos.
ELEMENTO 2: CLIENTES
Una organización avanzada tiene una clara orientación a quienes reciben o puedan recibir sus productos y servicios. El conocimiento global de los clientes y la aportación diferencial de valor constituye el fundamento de la ventaja competitiva.
Una organización avanzada cultiva las relaciones con sus clientes y es eficiente en todos los procesos para la aportación de valor, desde el diseño y desarrollo de los productos y servicios, su comercialización, su producción o prestación, hasta su distribución y mantenimiento. Para todo ello, debería practicar una gestión eficiente de recursos económicos, materiales y de información y trabajar con organizaciones proveedoras fiables y avanzadas, con enfoques de organización extendida.
ELEMENTO 3: PERSONAS
Las personas son el pilar clave de cualquier organización avanzada, ya que sus conocimientos, competencias, capacidades e implicación son un elemento diferencial.
Las organizaciones aspiran a convertirse en un proyecto común, con un propósito, misión, visión, valores y principios éticos compartidos, y un ámbito de colaboración entre todas las personas que las conforman, pero atendiendo a la diversidad de las mismas con planteamientos segmentados o personalizados, que profundicen en la equidad además de en la igualdad.
Una organización avanzada atrae, selecciona, retribuye y atiende debidamente a sus personas, preserva y desarrolla su conocimiento, competencias y talento de manera alineada con la estrategia y las compromete en el propósito de la organización, desarrollando su autonomía, su capacidad de trabajo en equipo y su liderazgo.
ELEMENTO 4: SOCIEDAD Y MEDIO AMBIENTE
Toda organización forma parte de un entramado social, que puede favorecer el desarrollo de la organización o, al contrario, condicionar y limitar su competitividad. Por ello, es importante contemplar a la sociedad como un grupo de interés relevante y desarrollar acciones para conocer y satisfacer sus necesidades y expectativas, yendo más allá del mero cumplimiento de las obligaciones legales, la propia razón de ser o el propósito de la organización.
Una organización avanzada trabaja por el desarrollo de las entidades que configuran el entorno social donde opera, analizando el impacto que tiene en ellas y tomando parte activa en aquellas actividades en las que puede realizar una labor social más eficaz, en consonancia con sus capacidades, valores y principios éticos. Además, mantiene un compromiso para afrontar los retos ambientales y contribuir así a una sociedad más respetuosa con el medioambiente.
ELEMENTO 5: INNOVACIÓN
Resulta imprescindible gestionar de manera estructurada la innovación en productos y servicios y en procesos para conseguir desarrollar capacidades dentro de la empresa que le permitan innovar y poder alcanzar una clara diferenciación competitiva, y por lo tanto su supervivencia futura.
Con el objetivo de integrar de forma efectiva una sistemática de innovación, una organización avanzada define los objetivos y la estrategia para innovar y gestionar la innovación, alineados con su propósito, misión, visión, valores y principios éticos, creando el contexto para que las personas asuman riesgos, emprendan e innoven, aprovechando el potencial de las tecnologías para la innovación, así como el de otras personas y organizaciones del entorno, y gestionando las ideas y proyectos innovadores hasta su materialización.
ELEMENTO 6: RESULTADOS
Para que una organización sea competitiva y sostenible los objetivos a alcanzar deberían establecerse:
- Equilibrando la visión de largo plazo con la de corto plazo.
- Equilibrando un enfoque claro para alcanzar objetivos de largo plazo, con la necesaria flexibilidad para ajustarse a los cambios del entorno.
- Teniendo en cuenta nuestros datos históricos, tendencias, capacidades latentes, etc.
- Conociendo los objetivos y resultados que alcanzan la competencia y otras entidades de referencia.
- Estableciendo las relaciones causa-efecto entre unos y otros objetivos y también, entre los procesos, proyectos y actividades de la organización sobre los que debemos actuar para alcanzarlos y garantizando la coherencia entre unos y otros objetivos.
- Analizando cómo la fijación de objetivos se alinea de manera coherente con el propósito de la organización y sus principios éticos.
Así mismo la organización deberá disponer de mecanismos de evaluación y medida de resultados (entrevistas, encuestas, grupos focales, estudios e investigaciones, muestras de clientes, baterías de indicadores internos de rendimiento, etc.) que cubran todos los ámbitos relevantes, que sean fiables, den información sobre la eficacia y eficiencia y con la segmentación necesaria para conocer el presente y especialmente, mirar hacia el futuro.
Los resultados de las organizaciones son de diferente naturaleza e importancia, por ello requerirán que su seguimiento sea realizado a diferente nivel dentro de la organización y con diferente periodicidad. En ocasiones podrá ser anual, trimestral, mensual, etc. mientras que en otros casos será diario o aún más continuo, incluso en tiempo real, para así poder tomar decisiones y gestionar debidamente los procesos y actividades que los generan.
Una organización avanzada debería alcanzar resultados satisfactorios y equilibrados en relación con los diferentes grupos de interés. Unos buenos resultados estratégicos, resultados en clientes, resultados en personas y resultados en sociedad, más unos resultados de la innovación que hagan evolucionar y transformarse a la organización, afianzan su competitividad y sostenibilidad.
Conclusiones
La guía desarrolla todos los aspectos que habría que abordar dentro de cada uno de estos elementos, y la forma de evaluarlos.
Este modelo puede tener diferentes utilidades:
- importante fuente de aprendizaje sobre gestión ya que incorpora las tendencias más actuales de gestión de una forma clara y sencilla.
- herramienta de reflexión para identificar el grado de avance y aspectos en los que seguir trabajando. La reflexión sobre la gestión de la organización puede realizarse con la participación de agentes externos.:
Nosotros desde KAMEIN ofrecemos apoyo en la implantación buenas prácticas y herramientas para avanzar hacia la gestión Avanzada:
- Reflexión y Planificación estratégica.
- Mejora de los procesos internos y en la gestión de los proyectos (Estratégicos, Producción, Innovación). Certificaciones Calidad (ISO 9001) y Gestión Ambiental (ISO 14001)
- Implantación procesos de Innovación
Acceso al Documento Modelo Gestión Avanzada
Gestión de Proyectos: La relación entre las Habilidades Interpersonales y el éxito del proyecto
El Triángulo del Talento, elaborado por PMI en línea con PMBOK 7, representa el conjunto ideal de conocimientos y competencias que deben desarrollar los profesionales de la gestión de proyectos para facilitar el éxito de los mismos.
La idea de representarlo como un triángulo tiene como objeto cambiar la mentalidad de que la gestión de los proyectos se soporta exclusivamente en habilidades técnicas, históricamente asociadas a la organización, planificación y seguimiento del proyecto.
Cada lado del triángulo representa un grupo de conocimientos y competencias.
Formas de Trabajar (Ways of working):
- Se trata de comprender y adoptar los enfoques apropiados incluidos las predictivas, ágil, pensamiento de diseño u otras prácticas nuevas aún por desarrollar. Conocer y tener criterio que nos permita adoptar el enfoque adecuado para cada proyecto.
- Los conocimientos, habilidades y comportamientos relacionados directamente con la disciplina de dirección de proyectos.Técnicas y herramientas de Gestión del Alcance, Gestión del Cronograma, Gestión de Costes, Riesgos, etc.
Visión para los negocios (Business Acumen)
- Con el objeto de tomar las mejores decisiones dentro de un proyecto, es necesario conocer la organización y el contexto donde se desarrolla el proyecto. Comprender la estrategia y cultura de la organización, los factores de influencia y las tendencias globales facilitan la toma de decisiones mas eficientes.
- Los proyectos tienen que estar orientados a ayudar a una organización a alcanzar sus metas de negocio.
- Los profesionales de todos los niveles deben desarrollar activamente la visión para los negocios, ya sea a través de la experiencia, capacitación, cursos, o autoaprendizaje, para lograr el más alto nivel de éxito.
Habilidades Interpersonales (Power Skills, Interpersonal, Skills)
- El tercer grupo aborda las competencias y comportamientos necesarios para asegurar que todos los actores que de alguna forma intervienen en el proyecto (equipo, interesados, etc.) contribuyen de forma efectiva al éxito del proyecto.
- Este tipo de habilidades permiten construir relaciones, influir y generar sinergias, inspirar cambios y alinear objetivos.
Habilidades Interpersonales
En este artículo quiero extenderme en este último grupo competencias (Power skills, muchas veces mal llamadas Soft Skills), puesto que es un grupo de conocimiento al que se suele dar menos importancia en la formación de los profesionales de la gestión de proyectos.
En primer lugar hay que determinar cuáles son las habilidades y actitudes de las que estamos hablando. En el último informe Pulso de la Profesión 2022 (pmi-pulse-of-the-profession-2023-report.pdf) se considera las habilidades de Comunicación, Liderazgo, resolución de problemas y pensamiento estratégico, como las mas importantes, pero no hay que olvidar las otras habilidades que tenemos que desarrollar:
Comunicación
- Hablar efectivamente. Ser eficaz dando explicaciones, escribiendo y hablando en público.
- Realizar buenas presentaciones y preparar comunicaciones escritas.
- Potenciar la comunicación abierta.
Liderazgo colaborativo (Avanzado)
- Guiar, motivar, desarrollar y dirigir un equipo. Dirigir con valor.
- Alentar el trabajo de equipo, basado en el respeto y la confianza,
- Reconoce los méritos de cada uno,
- Crea las condiciones para que los colaboradores se sientan motivados,
- Y que tengan la posibilidad de realizarse como personas y como profesionales.
- Conocer los límites para la toma de decisiones.
Resolución de problemas
- Capacidad para descubrir lo que está mal y resolverlo.
- Saber analizar asuntos y utilizar juicios acertados.
- Confrontación abierta para encontrar la mejor forma de hacer las cosas,
Pensamiento estratégico
- Capacidad para ver patrones y rutas alternativas en lugar de complejidad.
- Saber identificar los objetivos y las relaciones causa efecto.
Responsabilidad
- Asumir la responsabilidad en los compromisos aceptados.
- Trabajar firmemente para obtener resultados.
- Demostrar dedicación a su trabajo y el compromiso con los resultados.
- Actuar con Integridad.
Adaptabilidad
- Demostrar flexibilidad y diligencia para responder a imprevistos y Cambios.
Disciplina
- Capacidad de imponer estructura y organización en el proyecto a través de planificación, cronogramas y rutinas de trabajo.
Empatía
- Capacidad para sentir las emociones de los demás Imaginándote a ti mismo en su situación.
- Reconocer las necesidades de los demás y buscar activamente maneras de ayudarlos.
Orientación al futuro
- Capacidad para estimular y motivar a otros con tu visión de futuro.
Mentalidad innovadora
- Ser innovador. Capacidad para generar ideas creativas y actuar sobre ellas para resolver problemas y aportar mejoras.
- Apoyar el Cambio cuando sea necesario.
Construcción de relaciones
- Cultivar relaciones. Capacidad para profundizar en las relaciones personales a través de la construcción de confianza.
- Saber manejar desacuerdos y resolver conflictos.
Como conclusión, las organizaciones y los responsables de proyectos tienen que ser conscientes del conjunto de competencias que ayudan al éxito de los proyectos para asegurar su desarrollo tanto personalmente, como en sus organizaciones, sin olvidarse de las habilidades interpersonales.
Finalización Taller Dirección de Proyectos EUSKALIT-Knowinn 2022
En diciembre finalizó el taller de Dirección de Proyectos organizado por EUSKALIT (Fundación Vasca para la Gestión Avanzada).
Durante el mismo, liderado por nosotros (Fernando García), y siguiendo la metodología KnowInn para el aprendizaje y la implantación de metodologías de gestión, se abordó la incorporación de buenas prácticas de Gestión de Proyectos basadas en PMBOK-7. (Folleto Taller)
En el taller participaron gestores de proyectos de diferentes organizaciones: Ormazabal Electric, Emergencias Osakidetza, Worköholics Agencia Digital, Airlan, Vicinay Marine Innovación, MUTUALIA, IVAP (Instituto Vasco de Administración Pública).
En concreto se trabajó sobre los proyectos:
- Nuevo sistema de Trazabilidad de Prendas,
- Sistema informático Nuevo Almacén Central,
- Establecimiento de una sistemática de desarrollo de proyectos,
- Definición de soluciones estándares de hardware y software,
- Diseño nuevo componente cadena más eficiente,
- Definición de la sistemática/procesos para desarrollar las actividades de divulgación en Salud Laboral,
- Desarrollo de un nuevo Manual de Estilo.
- Nueva Web Ayuntamiento de Galdácano,
Para ello, hemos llevado adelante sesiones grupales, que nos ha permitido compartir experiencias, y resolver las dudas surgidas en los proyectos. Posteriormente mediante una consultoría personalizada en cada empresa, se ha revisado y adaptado las buenas prácticas aplicadas a cada proyecto concreto, para asegurar su idoneidad y la posible extensión a otros proyectos de la organización.
- Definir la sistemática/procesos para desarrollar las actividades de divulgación en Salud Laboral,
- Desarrollo de un nuevo Manual de Estilo.
Para este año 2023 está planificada la realización de un taller similar.
XIX Congreso Anual de Directores de Proyectos «Vuelta al Networking»
El proximo 17 de Noviembre celebramos el Congreso Anual de Directores de Proyectos.
El objeto de este Congreso, siguiendo las orientaciones de PMI y PMBOK7, es potenciar la creación de contactos personales en nuestras distintas organizaciones, volver a crear espacios presenciales donde conectar conocimientos y entidades, y donde restaurar un contacto necesario e imprescindible entre socios que comparten intereses similares relativos a la profesión de Dirección de Proyectos.
El Congreso se podrá seguir de forma gratuita en Streaming.
Curso «Dirección de proyectos: enfoque práctico basado en PMBOK -7» (28-Febrero)
La disciplina de Dirección de Proyectos supone un conocimiento transversal cada vez más necesario para llevar adelante los Retos y Proyectos en las organizaciones.
Los fondos Next Generation de la Unión Europea para España, que podrían alcanzar los 140.000M, se van a canalizar, fundamentalmente, en forma proyectos. Nuevamente vuelve a surgir, la importancia de la gestión de los proyectos como elemento clave para desplegar la estrategia y llevar adelante la transformación digital y de economía circular en las organizaciones.
Es necesario disponer de un marco conceptual y práctico (Principios, Dominios de Conocimiento, Criterios de Adaptación, Modelos y Métodos aceptados mayoritariamente), que incorpore las nuevas tendencias en la gestión de proyectos (agilidad).
Por ello, hemos organizado este curso junto la Cámara de Comercio de Álava:
Finalización Taller Dirección de Proyectos EUSKALIT-Knowinn-21
En diciembre finalizó el taller de Dirección de Proyectos organizado por EUSKALIT (Fundación Vasca para la Gestión Avanzada).
Durante el mismo, liderado por Fernando García, y siguiendo la metodología KnowInn para el aprendizaje y la implantación de metodologías de gestión, se ha abordado la incorporación de buenas prácticas de Gestión de Proyectos en proyectos concretos que están desarrollando las empresas RPK S. COOP, FLORETTE IBÉRICA, VICINAY MARINE INNOVACION, ENGRANAJES URETA, ORMAZABAL ELECTRIC, NUUK MOBILITY SOLUTIONS, HERREKOR, MAQUINAS PNEUMÁTICAS ROTATIVAS (Mapner), Fundiciones FUMBARRI, PASABAN SA.
Proyectos sobre los que se trabajó:
- Implantación de un sistema M.E.S. (Manufacturing Execution System) de monitorización de la producción en tiempo real.
- Implantación de Sistema de Automatización y Monitorización de riegos en fincas agrícolas.
- Optimización del diseño para la reducción del coste de componentes clave en líneas de fondeo.
- Gestión de nuevos desarrollos para la industrialización de engranajes. Gestión de los distintos departamentos que intervienen, realizar seguimiento de los proveedores, acopiarse de herramientas y utillajes, etc.»
- Implantación del módulo de control de calidad en una fábrica de celdas de aparataje eléctrico, de forma que los clientes puedan hacer el seguimiento de todo el proceso de producción y se asegure la trazabilidad de los componentes.
- Diseño y desarrollo de una motocicleta eléctrica que combine los criterios de eficiencia, usabilidad y una estética atractiva.
- Desarrollar un sistema para la gestión de empleados que permita determinar el nivel de conocimientos de cada persona (matriz polivalencias y evaluación del conocimiento) y así desarrollar el plan de formación personalizado y específico definiendo las funciones de cada puesto.
- Aplicación de metodología ágil a la gestión del proceso de ingeniería.
- Desarrollo de una sistemática para gestionar la adaptación de los compresores a las necesidades específicas de cada cliente.
- Proyecto de implantación de un Sistema de Gestión de Calidad conforme a la ISO 9001 y 14001.
Para ello, hemos llevado adelante sesiones grupales on-line, que nos ha permitido compartir experiencias, y resolver las dudas surgidas en los proyectos. Posteriormente mediante una consultoría personalizada/Coaching en cada empresa, se ha revisado y adaptado las buenas prácticas aplicadas a cada proyecto concreto.
Está planificada la realización de un taller similar en 2022: Taller Dirección de Proyectos-2022
AUTOR: Fernando García (fernando.garcia@kamein.com; @fer_gargar)
Curso «Dirección de Proyectos: Enfoque práctico basado en PMBOK-7» (22-Nov-2021)
La disciplina de Dirección de Proyectos supone un conocimiento transversal cada vez más necesario para la industria y para llevar adelante los Retos y Proyectos en las organizaciones. Las organizaciones desarrollan proyectos para atender la demanda y proporcionar muchos productos específicos (Ej. Proyectos llave en mano) para sus clientes (caso de Ingenierías, TICs, Construcción, etc.).
Los fondos Next Generation de la Unión Europea para España, que podrían alcanzar los 140.000M€, se van a canalizar, fundamentalmente, en forma de proyectos. Nuevamente vuelve a surgir, la importancia de la gestión de los proyectos como elemento clave para desplegar la estrategia y llevar adelante la transformación digital y transición ecológica en las organizaciones.
Muchos de estos proyectos que fracasan no lo hacen debido a problemas técnicos, sino a la mala gestión del proyecto.
Es necesario disponer de un marco conceptual y práctico (Principios, Dominios de Conocimiento, Criterios de Adaptación, Modelos y Métodos aceptados mayoritariamente), que incorpore las nuevas tendencias en la gestión de proyectos (agilidad).
OBJETIVOS DEL CURSO
Presentar las buenas prácticas y tendencias más actuales que permita a los asistentes conocer los esquemas, y adquirir los conocimientos y habilidades necesarios para llevar adelante los proyectos con garantías de éxito.
Representa una clara oportunidad de crecimiento personal y profesional, así como una mejora en la empleabilidad de los asistentes.
DIRIGIDO
Directores/Jefes de proyecto, y profesionales que participan activamente en cualquiera de las fases del proyecto (Patrocinador, Interesados, Miembros del equipo).
NOTA: Con la realización de este programa formativo se pueden acreditar 20 PDU´s válidos para todas las certificaciones del PMI (PMP, ACP-PMI).
METODOLOGÍA FORMATIVA
Se partirá del marco conceptual establecido en la Guía PMBOK® 7ª Edición, y se mostrarán los procesos de Dirección de Proyectos, los dominios de conocimiento, y métodos y técnicas para llevarlos adelante..
Se combinará la explicación de los conceptos con la presentación de ejemplos de casos concretos, y la realización de dinámicas y ejercicios prácticos.
CONTENIDO
Módulo 1: El Marco de Referencia para la Dirección de Proyectos
- Conceptos Fundamentales Dirección/Gestión de Proyectos
- El ciclo de vida de la gestión del proyecto.
- El Acta de Constitución del proyecto
Módulo 2: Planificación Básica del Proyecto
- Definir el ENFOQUE y ciclo de vida
- La Gestión de los REQUISITOS
- La Gestión del ALCANCE
- La Gestión del TIEMPO
- La Gestión de COSTOS/PRESUPUESTO
- El Método del Valor Ganado
- Entornos de proyectos ágiles (Iterativos, Adaptativos)
Módulo 3: Los otros elementos de la Planificación
- La Gestión de la Calidad
- La Gestión de la COMUNICACIÓN
- La Gestión del RIESGO
Módulo 4: Gestión y Cierre del Proyecto
- Ejecución, Seguimiento y Control del proyecto
- La Gestión del EQUIPO
- Gestión de los Cambios
- Gestionar el Conocimiento del Proyecto – Lecciones Aprendidas
- Fase de cierre del proyecto
FECHAS
- Fechas : del 22 de noviembre al 2 de diciembre de 2021.
- Horario : de 18:00 a 20:30 horas (de lunes a jueves).
- Nº de horas : 20 horas
- Lugar : En Streaming (online en directo)
IMPARTE
Fernando García, PMP, MBA, Scrum Master
Dirección de Proyectos, KAMEIN
Certificado Project Management Professional (PMP®). Como responsable de proyecto en diversas empresas consultoras, ha dirigido proyectos de diferente tipo, tanto para empresas privadas como administraciones públicas:
- Proyectos de consultoría e innovación (Agendas de Innovación, Proyectos de Mejora organizativa y Modelado de procesos),
- Proyectos de implantación de herramientas informáticas para automatizar procesos de negocio,
- Dirección de proyectos europeos,
- Proyectos de implantación de sistemas de calidad,
- Implantación de Oficina de Proyectos (PMO),
- Homologado por EUSKALIT-Knowinn para la formación en Gestión de Proyectos
Linkedin: es.linkedin.com/in/fernandogarciafgg
Informe “El Project Management en España 2021”
Se encuentra disponible el informe sobre la situación de la Gestión de Proyectos que hemos elaborado en el Capítulo de PMI Madrid-Spain, a partir de una encuesta lanzada a los profesionales que participan en la Gestión de Proyectos.
Si bien el informe está publicado y es bastante claro, me gustaría realizar alguna valoración de los resultados:
- Si bien la encuesta fue contestada por 892 personas, la mayoría de ellas se ubican en la Comunidad de Madrid.
- El 81% consideran que el resultado de los proyectos es satisfactorio. Algo que me sorprende, puesto que contrasta con otros datos que manejo.
- El 58% considera que los proyectos se gestionan eficientemente. Se aprecia que hay margen de mejora en la gestión de los mismos.
- Los factores de éxito que más se aplican en los proyectos y que tienen mayor impacto positivo son el disponer de equipos comprometidos y con buena actitud ante nuevos retos, y el manejo de las expectativas de los Stakeholders (Interesados).
- Algunos factores de éxito que menos se aplican en los proyectos son la formación en metodologías de gestión de proyectos, y contar con metodologías estandarizadas de Gestión de Proyectos.
- A la pregunta ¿Las personas que gestionan proyectos en tu organización reciben formación actualizada y/o continua en materia de gestión de proyectos?, el 55% considera que NO. Creo que en las organizaciones todavía no se le da la importancia que tiene la gestión de los proyectos para conseguir las transformaciones necesarias y los resultados estratégicos. La gestión de proyectos es una disciplina en evolución que requiere un reciclaje continuo.
- Metodologías utilizadas por los encuestados:
- Las metodologías utilizadas por los encuestados muestran que un 42% aplica un enfoque híbrido, un 32% predictivo y un 10% ágiles.
- Sorprende el poco uso del enfoque Ágil, teniendo en cuenta que el 33% de los que contestan la encuesta trabajan en sectores de las Tecnologías de la Información.
- Es lógico que la mayoría apliquen un enfoque híbrido, puesto que hay que tener en cuenta que aplicar un enfoque predictivo no está reñido con la incorporación de los Valores y Principios descritos en el Manifiesto Ágil Gestión Ágil de Proyectos: Cuándo y Cómo aplicarla. Por ejemplo: Valorar la Colaboración con el Cliente, individuos motivados, Excelencia Técnica, etc.
- El porcentaje de utilización del enfoque ágil aumenta en los proyectos de más corta duración.
- También se muestra que existe cierta confusión en lo que se entiende por enfoque Ágil, e intuyo que también en su aplicación efectiva. Por ejemplo, confundir lo que es un marco de trabajo específico (Scrum, etc.) con la aplicación de los Valores y Principios del pensamiento ágil.
- Se considera que la existencia de un PMO (Oficina de Gestión de Proyectos) en una organización ayuda a gestionar más eficientemente los proyectos.
Ver el Informe el Project Management en España 2021″
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La nueva guía PMBOK® – Séptima Edición
La Guía (Guide to the Project Management Body of Knowledge – PMBOK®) ha sido el recurso de referencia para ayudar a los profesionales de la Gestión de Proyectos a utilizar las mejores prácticas para aportar valor en su trabajo.
En este artículo muestro un pequeño resumen de la estructura y características de la nueva edición de la Guía PMBOK-7 para la Gestión de Proyectos.
Disponible la nueva Guía PMBOK® 7ª Edición
Las rápidas mejoras en la tecnología y la necesidad de que las organizaciones y los profesionales se adapten más rápidamente a los cambios en el mercado, han hecho que nuestra profesión evolucione incorporando la oportunidad de utilizar enfoques ágiles en el desarrollo de proyectos. Los profesionales ahora tienen la responsabilidad de seleccionar el enfoque de gestión mas adecuado (predictivo, enfoque ágil, o híbrido) para hacer su trabajo y ofrecer valor.
Por ello, para que la nueva Guía PMBOK® siga siendo útil, debe reflejar esta flexibilidad y ayudar al profesional en la toma de decisiones y en la gestión de sus proyectos, de forma que les permita obtener los resultados previstos.
Así, la Guía del PMBOK® respalda esta necesidad de flexibilidad mediante la adopción de una estructura basada en principios y dominios, en lugar de grupos de procesos y Áreas de Conocimiento de las anteriores.
Algunos datos clave de la nueva guía
- Publicada en Julio-21.
- La nueva versión ha supuesto un cambio de estructura importante a la guía. Es decir, no es una mera evolución de la guía anterior, y se ha aligerado el contenido. Es necesario recordar que la Sexta Edición de la guía tiene 756 páginas, y si bien es bastante completa, es un poco árida de leer y de aplicar. La nueva versión tiene 275 páginas.
- La nueva Guía del PMBOK® proporciona un marco para aplicar el estándar de Gestión de Proyectos ISO 21500.
- La nueva edición refleja la gama completa de enfoques para abordar un proyecto, sin preferencia por ninguno de ellos.
- En lugar de centrarse únicamente en los entregables de los proyectos, también da mucha importancia a los resultados/valor que aporta el proyecto.
- Proporciona consideraciones específicas para adaptar el enfoque y los procesos de desarrollo a las características únicas de cada proyecto.
Estructura y Contenido
La Guía está separada en dos bloques “El Estándar para la Gestión de Proyectos” y la “Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos«.
A continuación se describe las principales secciones de la nueva guía.
Sistema para entregar valor
El enfoque es que se consideran los proyectos como sistemas para entregar valor. Es decir, las estrategias, misiones y objetivos de una organización determinan los portfolios de proyectos. En otras palabras, el valor que aporta a la organización un proyecto tiene un peso relevante, sin excluir el resto de aspectos del triángulo de hierro que aseguran el éxito del proyecto (Alcance, Tiempo, Coste),
Principios de Gestión de Proyectos
Define 12 principios generalmente aceptados y utilizados en la gestión de proyectos.
Principio “Una declaración, verdad o regla que guía y orienta nuestros pensamientos y actuaciones”
Los principios orientan las actuaciones, pero no detallan como hacer las cosas, y no son prescriptivos. Para garantizar los resultados esperados de la entrega del proyecto, los miembros del equipo del proyecto deben seguir estos principios:
- Prestar Atención/cuidado: Ser un profesional diligente, respetuoso y cuidadoso.
- Equipo: Construir un entorno colaborativo y de respeto en el equipo.
- Interesados: Involucrar a los interesados para comprender sus intereses y necesidades.
- Valor: Focalizarse en el valor. Alinear el proyecto con los objetivos de la organización.
- Pensamiento holístico: Reconocer y responder a las interacciones entre los sistemas.
- Liderazgo: Motivar, influir, entrenar y aprender.
- Adaptación: Adaptar el enfoque de las entregas en función del contexto.
- Calidad: Incorporar la calidad a los procesos y a los entregables.
- Complejidad: Abordar la complejidad utilizando el conocimiento, la experiencia y el aprendizaje.
- Oportunidades y Riesgos: Optimizar las respuestas ante las oportunidades y riesgos.
- Adaptabilidad y resiliencia: Ser adaptable y resistente en función del contexto.
- Gestión de cambios: Habilitar el cambio para lograr el estado futuro previsto.
La adopción de estos principios no significa que los enfoques basados en procesos (grupos de procesos) de la anterior versión ya no son relevantes o útiles, siguen siendo válidos y suponen una forma de aplicar en la práctica los principios anteriores.
Cuerpo de Conocimiento: Dominios de rendimiento
Son áreas de conocimiento en las que hay que focalizarse para gestionar el proyecto. El objetivo no es solo proporcionar entregables, sino también resultados, independientemente de la frecuencia en que se realice esta entrega (periódicamente, al final del proyecto..)
- Desempeño de los Interesadas: Construir buenas relaciones con los Stakeholders.
- Desempeño del Equipo: Desarrollar equipos de alto rendimiento.
- Desempeño del Enfoque y Ciclo de vida: Desarrollar las fases y enfoques apropiados para el proyecto.
- Desempeño de la Planificación: Realizar una planificación adecuada en cada momento preciso.
- Desempeño del Trabajo del Proyecto: Establecimiento de los procesos, recursos y entorno de aprendizaje.
- Desempeño de la Entrega: Actividades asociadas a la entrega del Alcance y la Calidad comprometida.
- Desempeño de la Medición: Realizar el seguimiento para asegurar que se consiguen los resultados.
- Desempeño de la Incertidumbre: llevar adelante las actividades al riesgo y a la incertidumbre.
Muchos de los dominios coincides con las Áreas de Conocimiento de versiones anteriores de la Guía. La forma en que interactúan y se combinan estos dominios normalmente es diferente en cada proyecto.
Cuerpo de Conocimiento: Tailoring
Una sección entera de la nueva guía, que mejora notablemente lo incluido en las anteriores, es disponer de un marco y de criterios para la adaptación (tailoring) de los enfoques para cada proyecto.
Con los enfoques de gestión de proyectos convencionales en cascada, era difícil abordar los requisitos que cambian rápidamente en los proyectos. Por ello surgieron los métodos y enfoques ágiles de gestión de proyectos, especialmente en la industria de TI y software.
Dependiendo de las características de cada proyecto, la industria concreta, los requisitos de las partes interesadas y la organización, los jefes de proyecto tienen que aplicar diferentes enfoques para gestionar los proyectos. Estos enfoques pueden ser predictivos, ágiles, híbridos o en cascada.
A veces nos dejamos llevar por las modas y parece como que todos los proyectos tienen que utilizar un enfoque ágil. El nuevo estándar de gestión de proyectos es neutral al respecto, no favorece un enfoque sobre otro, pero facilita una orientación de como llevar adelante esa “puesta a medida”.
Ver artículo: Selección del Ciclo de Vida de un Proyecto (Predictivo o Ágil)
Cuerpo de Conocimiento: Modelos, Métodos y Artefactos
La última parte de la guía consiste en una nueva plataforma online que está vinculada con la séptima edición de PMBOK, la plataforma de contenido digital interactivo Standards Plus (https://standardsplus.pmi.org/). Esta plataforma define el «cómo» se pueden realizar las actividades del proyecto, y describe modelos/prácticas, métodos, artefactos y otra información útil actual.
La plataforma Standards Plus va a comenzar con elementos que ya existen actualmente derivados de la sexta edición del PMBOK, e ira incorporando nuevos recursos en la medida en que evolucione la gestión de proyectos. El hecho de ser online va a evitar que la documentación quede obsoleta. La ventaja de este planteamiento es que el cuerpo de conocimientos será mas estable, y los Modelos, Métodos y Artefactos se podrán ir actualizando sin tener que generar nuevas ediciones de la guía.
Conclusiones PMBOK Séptima Edición
- La estructura cambia bastante respecto a ediciones anteriores.
- Pone mas peso en los principios (que modelizan nuestras acciones y comportamiento), que en los procesos (Inicio, Planificación, Ejecución, Seguimiento y Control, Cierre), lo que no significa que estos últimos no sean útiles.
- Incorpora una orientación importante a la aportación de valor en los proyectos
- Hace hincapié en la adaptación de la gestión de los proyectos a cada entorno (Tailoring)
- Proporciona modelos, métodos y artefactos prácticos que podemos utilizar en nuestros proyectos.
Ante cualquier sugerencia u observación, no dudes en dejarnos tus comentarios.
AUTOR: Fernando García García Mail: fernando.garcia@kamein.com LinkedIn: es.linkedin.com/in/fernandogarciafgg Twitter: @fer_gargar
Contenido nuevo examen Certificación PMP (Project Management Professional) en 2021
Desde Enero-21, ha cambiado el formato y contenido del examen para acceder al certificado PMI. Las cuestiones del examen se han distribuido en 3 Dominios:
I – Personas (42% de las cuestiones)
II – Procesos (50% de las cuestiones)
II – Entorno del Negocio (8% de las cuestiones)
La distribución detallada de la estructura del contenido (las áreas de conocimiento sobre las que se preguntará) está descrita en el documento: Project Management Professional (PMP)® Examination Content Outline Es interesante consultarlo, no solo por aquellos que quieren acceder al certificado, sino por cualquiera que desarrolla proyectos, puesto que marca las pautas y áreas que PMI considera mas relevantes actualmente en la disciplina de Dirección de Proyectos. PMI también indica cuál es la bibliografía necesaria para preparar el examen: PMP Exam Reference List
Taller Dirección de Proyectos Euskalit-Knowinn – On-Line (Octubre-Diciembre-21)
Junto con EUSKALIT (Fundación Vasca para la Excelencia) hemos lanzado en Octubre-Diciembre un nuevo taller teórico/práctico sobre la Gestión y Dirección de Proyectos, cuyo objetivo es adquirir los esquemas, conocimientos y habilidades necesarios para gestionar los proyectos con garantías de éxito.
Las habilidades y competencias adquiridas pueden aplicarse a diferentes tipos de proyectos (Tecnológicos, Industriales, Innovación, Consultoría, etc.).
El contenido del taller está basado en la Guía PMBOK® (se incluye novedades relevantes de la nueva edición 7) , y durante el mismo combinamos una parte de autoestudio, con varias sesiones presenciales (4 sesiones) donde se aclaran los conceptos, se realizan ejercicios prácticos, y se ponen en práctica los conocimientos adquiridos.
Además, a lo largo del taller cada asistente desarrolla un proyecto personalizado, enfocado a las características específicas de los proyectos de su empresa. Durante las sesiones presenciales se realiza además un seguimiento del proyecto para resolver los problemas surgidos.
El taller incluye también visitas a las empresas, donde se trabaja el proyecto piloto, y se asesora in situ sobre la problemática específica de cada empresa en la gestión de proyectos.
El taller va dirigido a Responsables de Proyecto, miembros del equipo de proyecto, así como a Directores y Responsables de Departamento que estén relacionados con el desarrollo de los proyectos.
TEMARIO
Módulo 1: El Marco de Referencia para la Dirección de Proyectos
- Introducción a la gestión de proyectos. La utilidad de los proyectos.
- Conceptos Fundamentales Dirección/Gestión de Proyectos
- El ciclo de vida de la gestión del proyecto. La guía PMBOK®
- El Acta de Constitución del proyecto
Módulo 2: Planificación Básica del Proyecto
- Definir el ENFOQUE (Predictivo, Adaptativo, Híbrido)
- La Gestión del ALCANCE
- Entendiendo la NECESIDAD del Cliente
- La Gestión de los REQUISITOS
- La Gestión del TIEMPO
- La Gestión del COSTE
- El Método del Valor Ganado
- Entornos de proyectos ágiles (Iterativos, Adaptativos)
Módulo 3: Los otros elementos de la Planificación
- La Gestión de la Calidad
- La Gestión del Equipo
- La Gestión de la COMUNICACIÓN
- La Gestión del RIESGO
Módulo 4: Gestión y Cierre del Proyecto
- Ejecución, Seguimiento y Control del proyecto
- Gestión de los Cambios
- Gestionar el Conocimiento del Proyecto – Lecciones Aprendidas
- Fase de cierre del proyecto
Profesorado
Fernando García García, Executive MBA y certificado Project Management Professional (PMP®).
Como responsable de proyecto en diversas empresas consultoras, ha dirigido proyectos de diferente tipo, tanto para empresas privadas como administraciones públicas:
- Proyectos de consultoría e innovación (Agendas de Innovación, Proyectos de Mejora organizativa, Modelado de procesos),
- Proyectos de implantación de herramientas informáticas para automatizar procesos de negocio,
- Dirección de proyectos europeos,
- Proyectos de implantación de sistemas de calidad,
- Formación a profesionales en la Dirección de Proyectos,
- Implantación de Oficina de Dirección de Proyectos (PMO),
Desde 2014 desarrolla el taller Knowinn de Gestión de Proyectos junto con EUSKALIT.
Para más información e inscripciones, se puede acceder a:
https://www.euskalit.net/curso_2021/descripcion_modulos/ficha_modulos.php?codigo=21PROYECTOSONLINE
Finalización Taller Dirección de Proyectos EUSKALIT-Knowinn
En diciembre finalizamos el taller de Dirección de Proyectos organizado con EUSKALIT (Fundación Vasca para la Gestión Avanzada).
Durante el mismo, y siguiendo la metodología KnowInn para el aprendizaje y la implantación de metodologías de gestión, hemos abordado la incorporación de buenas prácticas en proyectos concretos que están desarrollando las empresas AJL OPHTHALMIC S.A., VICINAY MARINE INNOVACIÓN, EUN SISTEMAS, ORMAZABAL y FUNDACIÓN JOSE MATIA CALVO.
Para ello, hemos llevado adelante sesiones grupales on-line, que nos ha permitido compartir experiencias, y posteriormente una consultoría personalizada/Coaching para cada empresa, con el objeto de focalizar en sus proyectos específicos. En esta última, hemos identificado y adaptado las mejores prácticas que se consideró que mejoraban la gestión del proyecto.
Abordamos diversos tipos de proyectos, como la creación de un sistema para el cumplimiento de nuevas normativas sanitarias, desarrollo de un nuevo material mas eficientes, mejora significativa de un producto ya comercializado, desarrollo de un Sistema Informático para la integración de las delegaciones internacionales, o la creación de una sistemática de gestión de proyectos.
Está previsto la realización de un taller similar en 2021: Taller Dirección de Proyectos-2021
Selección del Ciclo de Vida de un Proyecto (Predictivo o Ágil)
Como ya abordé en otro artículo, un punto clave a la hora de abordar un proyecto es saber cuándo aplicar los enfoques ágiles, y tener criterios claros para adaptarlos eficientemente en nuestros proyectos . La agilidad por si misma no es una meta. No se trata de aplicar agilidad porque si, o porque está de moda, sino entender sus principios y utilizarlo en aquellos proyectos donde ha demostrado que es más eficaz para conseguir los resultados perseguidos. Gestión Ágil de Proyectos: Cuándo y Cómo aplicarla
Selección del Ciclo de Vida
En primer lugar el equipo (o la PMO – Oficina de Gestión de Proyectos, si existe) tiene que determinar el ciclo de vida más apropiado para cada proyecto, es decir, el que proporciona mayor probabilidad de éxito.
Podemos distinguir varios ciclos de vida:
Predictivo:
Es el clásico enfoque en cascada. Cuando se conocen los requisitos desde el comienzo, la mayor parte de la planificación se puede realizar inicialmente por adelantado, luego se ejecutan las tareas siguiendo la planificación, y se entregan los resultados. Puesto que el recorrido es conocido y predecible, permite planificar y ejecutar las actividades optimizando recursos y tiempos. Se aplica por ejemplo en muchos de los proyectos de ingenierías, construcción y proyectos “llave en mano”.
En este tipo de industrias, puesto que tienen un gran número de experiencias previas, los ciclos de vida y metodologías de trabajo probadas, representan un activo importante de las organizaciones.
Iterativo:
Su objetivo es obtener una retroalimentación temprana a partir de un trabajo aun sin terminar. Por ejemplo, la elaboración de prototipos que ayudan a validar la viabilidad de un nuevo producto, permite obtener un feedback del cliente, o detectar como lo percibe el mercado. Mas que definir unos requisitos detallados, se trata de detectar las soluciones más apropiadas a problemas existentes, y para ello presentar algo rápido al mercado que lo valida o rechaza. Normalmente implica cambios frecuentes a los requisitos.
Por ejemplo, la metodología Design Thinking aplica este enfoque. Cuando existe un problema o una oportunidad establece una serie de pasos para descubrir/diseñar la mejor solución o productos innovadores. Así plantea una primera fase de para entender el problema (empatizar y definición del problema), una segunda fase de explorar/diseñar soluciones (creatividad, idear, prototipar, probar), para validar o descartar el producto al menor coste. Puesto que el producto/solución a desarrollar no está claramente definido, se prioriza la creatividad y el aprendizaje en el proceso antes que la velocidad de entrega.
En caso de éxito en las pruebas, y su aceptación, posteriormente se llevaría adelante una tercera fase de Implementación que implica una mayor inversión, pero con un menor riesgo asociado.
Dentro de Lean Start Up, un ejemplo de iteración es el desarrollo del Producto Mínimo Viable (PMV). Se trata de lanzar un nuevo producto al mercado con el mínimo esfuerzo (centrándose en las características relevantes del producto), para evaluar las posibilidades de aceptación frente a los consumidores. El objetivo es evaluar las hipótesis fundamentales de un potencial negocio, y aprender rápidamente sin arriesgar demasiado, antes de lanzarse a inversiones más costosas.
Incremental:
En este enfoque, se trata de proporcionar cuanto antes las funciones que aportan más valor al cliente de forma que las pueda utilizar de inmediato. En algunos casos, el esperar hasta tener una solución completa a un problema, o un producto nuevo para el mercado, puede retrasar su utilización e impedir aprovechar oportunidades de negocio, o por ejemplo llegar al mercado más tarde que la competencia.
Como en el caso del Producto Mínimo Viable, el equipo puede optar por entregar una parte o subproducto del producto final que pueda ser validado por el cliente final. La retroalimentación del cliente ayuda a entender mejor sus necesidades para las siguientes partes o versiones del producto. De esta forma se realizan entregas parciales del, a sabiendas de que no está completo, pero que va cubriendo los requisitos más importantes.
En alguno de nuestros proyectos de mejora en la gestión, con el objeto añadido de conseguir una certificación ISO 9001 en una empresa, desarrollamos inicialmente aquellos aspectos que consideramos más valiosos (Planificación Estratégica, Riesgos, Procesos Clave) y los entregamos rápidamente. El objetivo era aportar valor rápidamente y facilitar la retroalimentación del cliente sobre la forma en que la organización asimilaba el nuevo enfoque y los cambios. Además, este tipo de entregas incrementales nos permitió detectar dónde el cliente percibía más valor, y por lo tanto dónde había que dedicar más esfuerzo.
En el caso de desarrollo de software, por su propia naturaleza es posible que cada parte (módulos de valor) se pueda desarrollar, probar y validar, e ir integrando con el resto de módulos en etapas sucesivas.
Por ejemplo, el marco de trabajo SCRUM es un marco incremental-iterativo, dónde se establecen los roles de los equipos y mecanismos para llevar adelante muchos de los proyectos de desarrollo de software. Se caracteriza por periodos de tiempo cortos de entrega de resultados al cliente (Sprint), donde se proporciona un subproducto. De esta forma, facilita el feedback del cliente y de esta forma nos ayuda a entender mejor sus necesidades y prioridades para orientar la siguiente entrega. Se combina con retrospectivas de aprendizaje al final de cada Sprint.
Sin embargo, hay que ser conscientes de que no todos los productos tienen esas características modulares y permiten entregas incrementales.
Cada ciclo de vida tiene sus aspectos diferenciales respecto a los factores de Requisitos, Entregas, Cambios, implicación de los Stakeholders, Riesgos y Costos.
Híbridos:
En algunos proyectos se mezclar diferentes enfoques en los mismos proyectos. Se puede combinar enfoque iterativo por ejemplo en la fase de desarrollo de requisitos, o búsqueda de un diseño, y predictivo una vez que determinado la solución a desarrollar y se trata de fabricarla e implantarla.
En realidad, la mayoría de los proyectos aplican una combinación de todos ellos.
Conclusión:
La conclusión es que para elegir el ciclo de vida más apropiado a aplicar para incrementar el éxito del proyecto es necesario:
- Conocer bien las características de los proyectos a desarrollar (proyectos de ingeniería, de desarrollo de software, proyectos de innovación, etc.),
- Su grado de incertidumbre y predictibilidad,
- Los diferentes ciclos de vida y experiencias anteriores de aplicación en proyectos similares,
- Disponer de conocimiento y criterios de Gestión de Proyectos.
Fuentes
- Guía PMBOK® (Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos), PMI®
- Guía Práctica de Ágil, PMI®
- “Cómo llegar a ser una empresa innovadora”. Generalitat de Catalunya (2015)
AUTOR: Fernando García García
LinkedIn: es.linkedin.com/in/fernandogarciafgg
Twitter: @fer_gargar
Gestión Ágil de Proyectos: Cuándo y Cómo aplicarla
Introducción
El desarrollo ágil de proyectos surgió en el ámbito de entornos de desarrollo de software, como alternativas a las metodologías formales (CMMI, Spice), puesto que se consideraban muy burocráticas, y “pesadas” de aplicar en muchos casos. Hay que precisar que el concepto de agilidad surgió teóricamente en los años 1990 en Manufacturing.
Por ejemplo, en situaciones de alta incertidumbre VUCA (Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad, Ambigüedad), y por lo tanto, en entornos difíciles de predecir, realizar una planificación detallada desde el principio (enfoque predictivo tradicional) es poco útil. Desconocemos demasiados elementos del entorno del proyecto (requisitos, riesgos, etc.). En un contexto que cambia rápidamente, lo que funciona hoy puede no funcionar mañana.
Entrando en la definición, “las metodologías ágiles son aquellas que permiten adaptar la forma de trabajo a las condiciones del proyecto, consiguiendo mayor flexibilidad e inmediatez en la respuesta para adaptar el proyecto y su desarrollo a las circunstancias específicas del entorno” (Ej. cliente, mercado).
Esto pasa en muchos proyectos de desarrollo de software, cuando el cliente inicialmente no sabe con exactitud lo que quiere (requisitos) y necesita irlo madurando durante el desarrollo del proyecto. Para ello se utilizan diferentes técnicas como maquetas o prototipos que ayuden a perfilar la solución. Lo mismo sucede con proyectos que involucran el desarrollo nuevos productos o servicios para lanzarlos al mercado.
En general, los enfoques ágiles funcionan bien en proyectos con alta incertidumbre:
- Donde se utilizan nuevas tecnologías, herramientas o materiales,
- Requieren investigación, pruebas, adaptación y desarrollo (Ej. Proyectos de Innovación),
- Están sujetos a muchos cambios (por ejemplo cambios de mercado o requisitos de negocio),
- No se dispone de requisitos y/o los riesgos son desconocidos,
- Los objetivos y la solución a desarrollar no están bien definidos.
En estos casos es difícil de establecer una planificación detallada desde el principio, siguiendo el enfoque predictivo tradicional.
Enfoque pensamiento Ágil
Pero este tipo de proyectos también hay que gestionarlos. Por ello, e inicialmente para los proyectos de desarrollo de software, se definió el manifiesto ágil que pretende poner orden en este tipo de proyectos.
El pensamiento ágil se basa en 4 Valores:
- Valorar más a los individuos y sus interacciones que a los procesos y las herramientas
- Valorar más el software funcionando que la documentación exhaustiva
- Valorar más la colaboración con el cliente que la negociación contractual
- Valorar más la respuesta ante el cambio que seguir un plan
A partir de ellos se derivaron 12 de principios:
- Nuestra principal prioridad es satisfacer al cliente a través de la entrega temprana y continua de software con valor.
- Aceptamos que los requisitos cambien, incluso en etapas tardías del desarrollo. Los procesos ágiles aprovechan el cambio para proporcionar ventaja competitiva al cliente.
- Entregamos software funcional frecuentemente, entre dos semanas y dos meses, con preferencia al período de tiempo más corto posible.
- Los responsables del negocio y los desarrolladores trabajamos juntos de forma cotidiana durante todo el proyecto.
- Los proyectos se desarrollan en torno a individuos motivados. Hay que darles el entorno y el apoyo que necesitan, y confiarles la ejecución del trabajo.
- El método más eficiente y efectivo de comunicar información al equipo de desarrollo y entre sus miembros es la conversación cara a cara.
- El software funcionando es la medida principal de progreso.
- Los procesos ágiles promueven el desarrollo sostenido. Los promotores, desarrolladores y usuarios debemos mantener un ritmo constante de forma indefinida.
- La atención continua a la excelencia técnica y al buen diseño mejora la agilidad.
- La simplicidad, o el arte de maximizar la cantidad de trabajo no realizado, es esencial.
- Las mejores arquitecturas, requisitos y diseños emergen de equipos auto-organizados.
- A intervalos regulares, el equipo reflexiona sobre cómo ser más efectivo para, a continuación, ajustar y perfeccionar su comportamiento en consecuencia.
Más información: es.wikipedia.org/wiki/Manifiesto_ágil
El pensamiento ágil se complementa con un conjunto de técnicas y buenas prácticas que han demostrado su eficacia para llevar adelante estos principios, como por ejemplo:
- Kanban: Se centra en el flujo de trabajo. Se caracteriza por la utilización de tableros físicos verticales, donde se despliegan tarjetas, para facilitar la visualización del flujo de trabajo, y la coordinación del equipo para conseguir un flujo de trabajo regular y sin cuellos de botella. El método Kanban viene de Lean Manufacturing y tiene la ventaja de que se puede comenzar su aplicación en cualquier proyecto con relativa facilidad, y ayuda a implantar otras técnicas ágiles.
- SCRUM: Marco de trabajo para un equipo en el enfoque iterativo, donde se establecen los roles de los equipos y mecanismos para desarrollar los proyectos. Se caracteriza por periodos de tiempo cortos de entrega de resultados al cliente “Sprint”, y de esta forma, facilitar el feedback del cliente. Se combina con retrospectivas de aprendizaje al final de cada Sprint.
- Equipos Autogestionados/Autorganizados: Equipos con autonomía para liderar y asumir la responsabilidad de los resultados del proyecto. La experiencia demuestra que el desarrollo de la confianza y las relaciones entre los participantes, mejora la competencia del equipo, y ayuda a proporcionar mejores soluciones.
- Reuniones Diarias de Pie: Reuniones diarias cortas del equipo, centradas en la coordinación del equipo y el descubrimiento de potenciales problemas.
- Retrospectivas: Reuniones que permiten al equipo aprender y mejorar su propio funcionamiento. Es una forma concreta de llevar adelante el proceso de «Gestión del Conocimiento del Proyecto» de PMBOK.
Si bien inicialmente el enfoque ágil estaba muy orientado a proyectos de desarrollo de software, actualmente se ha comprobado que puede ser muy eficaz el aplicarlo a otros proyectos (Innovación, Transformación Digital) siguiendo los criterios que vamos a comentar.
Ágil y PMBOK-6
La nueva versión de la guía PMBOK 6ª Edición incorpora también directrices para aplicar el enfoque ágil en los proyectos, así, en cada área de conocimiento existe un apartado sobre “Consideraciones para proyectos ágiles/Adaptativos”.
Artículo: Cambios en la sexta edición de la Guía PMBOK® de Gestión de Proyectos
El PMI también ha editado una “Guía Práctica de Ágil”, que complementa la Guía PMBOK, para lograr una mayor comprensión de los enfoques ágiles en la gestión de los proyectos. Su contenido es el siguiente:
- Una introducción al entorno Ágil. Donde se describe el entorno de incertidumbre donde se desarrollan muchos proyectos, la mentalidad ágil, y su relación con el pensamiento Lean, Kanban y la gestión de la incertidumbre y el riesgo.
- La selección del Ciclo de Vida: Donde se analiza cual es el ciclo de vida más apropiado a utilizar dependiendo de las características del proyecto (definición de requisitos, incertidumbre y riesgos, stakeholders, gestión de cambios, etc.).
- Implementación: Cómo crear el entorno y la cultura Ágil, el liderazgo para la creación de equipos autogestionados. El funcionamiento y roles de los equipos, así como los espacios para la colaboración.
- Implementación: Entregas en un entorno Ágil: Constitución del proyecto, las prácticas ágiles más comunes (Retrospectivas, Lista de Trabajos pendientes, Reuniones Diarias, Iteraciones, etc.). Solución a los problemas que resuelve y las métricas a utilizar.
- Consideraciones Organizacionales a tener en cuenta: Gestión de los cambios organizativos y el cambio de cultura necesaria, las adquisiciones, las prácticas de negocio, coordinación entre diferentes equipos, la relación con la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO).
Como implementar la agilidad en nuestras organizaciones
En primer lugar, es importante no confundir el enfoque Ágil con la falta de gestión, es decir, dejar el proyecto en manos de la improvisación, lo que se conoce como ASM (A Salto de Mata). El enfoque Ágil no invalida los procesos de PMI, sigue siendo necesario llevar adelante cada uno de los procesos (la gestión de requisitos, planificación, el seguimiento, la gestión de cambios, gestión del conocimiento, etc.), pero con diferentes niveles de detalle y de acuerdo con ciclos de entrega más cortos.
Lo mismo sucede con la documentación y las herramientas. Se trata de seleccionar las necesarias (la que aporta valor de acuerdo a los 12 principios establecidos) y en el formato que mejor ayude a funcionar en cada proyecto (Tableros Kanban, Herramientas de Trabajo en Equipo, etc.).
El punto clave es saber cuándo aplicar los enfoques ágiles, y tener criterios claros para adaptarlos eficientemente en nuestros proyectos. La agilidad por si misma no es una meta. No se trata de aplicar agilidad porque si, o porque está de moda, sino entender sus principios y utilizarlo en aquellos proyectos donde ha demostrado que es más eficaz para conseguir los resultados y objetivos perseguidos.
En primer lugar, el equipo (o la PMO – Oficina de Gestión de Proyectos, si existe) tiene que determinar el ciclo de vida de la gestión mas apropiado para cada proyecto, es decir, el que proporciona mayor probabilidad de éxito.
Podemos distinguir varios ciclos de vida:
- Predictivo: Es el clásico enfoque en cascada.
- Iterativo: Se trata de obtener una retroalimentación temprana a partir de un trabajo aun sin terminar.
- Incremental: Se trata de proporcionar cuanto antes las funciones que aportan mas valor al cliente de forma que las pueda utilizar de inmediato (Ej. Time to Market)
- Híbridos: En algunos proyectos se mezclar varios de los ciclos anteriores en diferentes fases del proyecto.
Ver artículo: Selección del Ciclo de Vida en la gestión de un Proyecto
Recomendaciones para aplicar el enfoque Ágil
Desde luego, no tengo una receta perfecta, pero existen lecciones aprendidas de experiencias de implantación que pueden ser útiles:
- Entender la cultura de la organización, y su posición ante el cambio. Conocer las prioridades de los diferentes grupos de Interés (Dirección, Equipos de Proyecto, Departamentos, Entorno del negocio, tipos de proyectos, etc.), para evaluar la oportunidad y establecer las técnicas y la velocidad de aplicación.
- Educar a gerentes y líderes en mentalidad ágil. Si no entienden lo que significa, supone una gran barrera para el cambio. Hay que asegurar el posicionamiento a favor del cambio y que este este posicionamiento sea activo.
- Prepararse para el cambio. Patrocinio de la Dirección. Prácticas de gestión del cambio. Los enfoques ágiles encajan bastante bien con empresas formadas en metodologías Lean.
- Definir los criterios de aplicación. En qué tipo de proyectos podemos aplicarlo en nuestras organizaciones. El equipo de soporte (o la PMO) debería tener dichos criterios y orientar en la decisión. Identificar en que proyectos predominan determinadas características como la velocidad y la flexibilidad, sobre los típicos objetivos de alta calidad o coste.
Formar a los equipos en el enfoque ágil y en las técnicas y buenas prácticas asociadas. Hay que preparar a los equipos en nuevas dinámicas de trabajo y preparar el entorno/contexto. Empoderar a los equipos. Solo en entornos de autogestión pueden los equipos sentirse seguros, reflexionar y aprender. Esta demostrado que en estos entornos aumenta significativamente la motivación. En organizaciones muy funcionales/departamentales puede ser más complicado establecer equipos multifuncionales y autogestionados. Sin la formación adecuada, el desafío y cambio de mentalidad que supone, puede provocar una potente resistencia al cambio.- La adopción de la agilidad debe estar basada en el conocimiento, en las experiencias y buenas prácticas que han funcionado bien en otras organizaciones, y no en el mero instinto.
- La tecnología puede ser un buen facilitador (Herramientas Kanban, etc.) pero nunca el conductor o determinante del cambio.
- Llevar adelante un Proyectos piloto para preparar y foguear a los equipos de proyecto y aprender. Introducción gradual de prácticas ágiles donde sea posible. Esto puede ayudar en el cambio cultural y seguramente facilitar los cambios organizativos. El cambio es disruptivo y nada fácil de llevar adelante, hay que ser conscientes de que muchas organizaciones han fracasado.
- Aprender y mejorar durante el propio proyecto, y de los proyectos fallidos.
- Definir una hoja de ruta: Definir cómo hacer la transición (método completo, o gradual, ejemplo tableros Kanban).
- El Mentoring o apoyo externo puede ser de gran ayuda en la implantación (mejoras de hasta un 35% de éxito en las implantaciones).
- Hay que ser consciente que la adopción de metodologías ágiles por si mismo no garantiza el éxito de los proyectos. Ejemplo en el Reino Unido
Fuentes
- Guía PMBOK® (Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos), PMI®
- Guía Práctica de Ágil, PMI®
- The Agile Enterprise, Dan S. Roman
- Agile problems, challenges, & failures Miller, Gloria J.
AUTOR: Fernando García
LinkedIn: es.linkedin.com/in/fernandogarciafgg
Twitter: @fer_gargar
Taller Gestión y Dirección de Proyectos (PMBOK) en Zamudio
Junto con EUSKALIT (Fundación Vasca para la Excelencia) hemos lanzado en Abril un nuevo taller teórico/práctico sobre la Gestión y Dirección de Proyectos, cuyo objetivo es adquirir los esquemas, conocimientos y habilidades necesarios para gestionar los proyectos con garantías de éxito.
Las habilidades y competencias adquiridas pueden aplicarse a diferentes tipos de proyectos (Tecnológicos, Industriales, Innovación, Consultoría, etc.).
El contenido del taller está basado en la Guía PMBOK®, y durante el mismo combinamos una parte de autoestudio, con varias sesiones presenciales (4 sesiones) donde se aclaran los conceptos, se realizan ejercicios prácticos, y se ponen en práctica los conocimientos adquiridos.
Además, a lo largo del taller (3 meses, comenzando el 26 de Abril), cada asistente desarrolla un proyecto personalizado, enfocado a las características específicas de los proyectos de su empresa. Durante las sesiones presenciales se realiza además un seguimiento del proyecto para resolver los problemas surgidos.
El taller incluye también visitas a las empresas, donde se trabaja el proyectos piloto, y se asesora in situ sobre la problemática específica de cada empresa en la gestión de proyectos.
TEMARIO
- Introducción y conceptos fundamentales de la Dirección de Proyectos.
- El ciclo de vida del proyecto.
- Las áreas de conocimiento (Integración, Alcance, Tiempos, Costes, Calidad, RRHH, Comunicación, Riesgo, Aprovisionamiento, Stakeholders).
- Herramientas y técnicas de apoyo.
- El Inicio del Proyecto.
- La Planificación del Proyecto.
- Ejecución, Seguimiento y Control, y Cierre del Proyecto.
- Desarrollo de un Proyecto Piloto.
- Visita a la empresa
REQUISITOS E INSCRIPCIÓN
El taller va dirigido a Responsables de Proyecto, miembros del equipo de proyecto, así como a Directores y Responsables de Departamento que estén relacionados con el desarrollo de los proyectos.
Para más información e inscripciones, se puede acceder a:
https://www.euskalit.net/curso_2017/descripcion_modulos/ficha_modulos.php?codigo=17PROYECTOS
Herramientas para la Gestión de Proyectos
Recientemente en algún foro de Gestión de proyectos ha vuelto a surgir el debate en torno a cuales son las mejores herramientas informáticas para la gestión de los proyectos, y si pudiera ser suficiente con las típicas herramientas de escritorio (Procesador de texto, Hoja de cálculo, herramientas de diagramación, etc.)
Hay que reconocer que dichas herramientas pueden ayudar considerablemente en la gestión de un proyecto (Acta de Inicio, Gestión de Requisitos, Plan de Comunicación, Presupuesto, Gestión de Sakeholders, Análisis de riesgos, etc.), y para ello existen numerosas plantillas.
Además, tienen la ventaja d
e que son herramientas conocidas y usadas por la mayoría de los miembros de los equipos.
Pero cuando aumenta la complejidad de los proyectos, la utilización de herramientas específicas de Gestión de Proyectos pueden aportar mucha utilidad y evitar quebraderos de cabeza.
Por ejemplo, la utilización de una buena herramienta específica de Gestión de Proyectos es clave cuando tenemos un portfolio de proyectos amplio, recursos diversos y compartidos entre varios proyectos, cambios de la línea base, fuentes de datos diversas (costes y esfuerzos).
En estos casos, dichas herramientas permiten:,
- Recogida sencilla de datos procedentes de diferentes fuentes (por ejemplo todos los costes desde un ERP) para su integración y posterior análisis (gráficos, Informes…),
- Evitar los datos dispersos e incoherente entre ellos (redundancias, cada uno maneja sus propios datos, datos desactualizados, contradictorios),
- Facilita compartir datos e información sobre el estado del proyecto entre los diversos miembros del equipo,
- Diferentes accesos según cada rol en el proyecto, para evitar errores,
- Apoyo para equilibrar recursos y esfuerzos (nivelación de recursos, etc.)
- Actualización automática de calendarios y cronogramas,
- Realizar proyecciones de futuro en función de diferentes escenarios (que pasaría si..),
- Etc.
Muchas de estas funcionalidades son difíciles de conseguir con las herramientas de escritorio.
Pero, también tienen sus inconvenientes:
- Adaptación de la herramienta a nuestra forma trabajar (formación, curva de aprendizaje, carga de datos, registro de profesionales y recursos, etc.)
- Implica dedicación para la gestión de la propia herramienta,
- Coste.
Por ello, antes de tomar la decisión de implantarla, es necesario realizar un estudio de oportunidad en cada organización. Primero tienen que definir la forma en que quieren abordar sus proyectos (método, buenas prácticas) y luego elegir la(s) herramienta(s) más apropiadas (diagnóstico de necesidades, beneficios y ahorros que aporta, inconvenientes, tiempo de implantación, calendario, etc.).
AUTOR: Fernando García
kamein.com 