Gestión de Proyectos

La nueva guía PMBOK® – Séptima Edición

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En este artículo muestro una previsión de lo que va a ser la nueva edición de la Guía PMBOK-7 para la Gestión de Proyectos. Lo he obtenido a partir de la información que se ha ido distribuyendo por parte del PMI. Aunque podría cambiar algo antes de su publicación, creo que muestra una visión de los elementos mas importantes.

La Guía (Guide to the Project Management Body of Knowledge – PMBOK®) ha sido el recurso de referencia para ayudar a los profesionales de la Gestión de Proyectos a utilizar las mejores prácticas para aportar valor en su trabajo.

Sin embargo, las rápidas mejoras en la tecnología y la necesidad de que las organizaciones y los profesionales se adapten más rápidamente a los cambios en el mercado, han hecho que nuestra profesión evolucione incorporando enfoques ágiles en el desarrollo de proyectos. Los profesionales ahora tienen la responsabilidad de seleccionar el enfoque de gestión mas adecuado (predictivo, enfoque ágil, o híbrido) para hacer su trabajo y ofrecer valor.

Por ello, para que la nueva Guía PMBOK® -siga siendo útil, debe reflejar esta flexibilidad y ayudar al profesional en la toma de decisiones y en la gestión de sus proyectos, de forma que les permita obtener los resultados previstos.

Así, la Guía del PMBOK® respalda esta necesidad de flexibilidad mediante la adopción de una estructura basada en principios y dominios, en lugar de grupos de procesos y áreas de conocimiento de las anteriores.

Algunos datos clave de la nueva guía

  • Está prevista su entrega en Agosto-21.
  • La nueva versión va a suponer un cambio de estructura importante a la guía. Es decir, no es una mera evolución de la guía anterior, y se va a aligerar el contenido. Es necesario recordar que la Sexta Edición de la guía tiene 756 páginas, y si bien es bastante completa, es un poco árida de leer y de aplicar. La previsión de la nueva versión es que tenga del orden de 250 páginas.
  • La nueva Guía del PMBOK® proporcionará un marco para aplicar el estándar de  Gestión de Proyectos ISO 21500.
  • La próxima edición reflejará la gama completa de enfoques de desarrollo, sin preferencia por ninguno de ellos.
  • En lugar de centrarse únicamente en los entregables de los proyectos, también da mucha importancia a los resultados/valor que aporta el proyecto.
  • Proporcionamos consideraciones específicas para adaptar el enfoque y los procesos de desarrollo a las características únicas del proyecto.
Cambios a PMBOK-7

Estructura y Contenido

La Guía está separada en dos bloques “El Estándar para la Gestión de Proyectos” y la “Guía para la Gestión de Proyectos: Cuerpo de Conocimiento”.

Estructura PMBOK-7

A continuación se describe las principales secciones de la nueva guía.

Sistema para entregar valor

El enfoque es que se consideran los proyectos como sistemas para entregar valor. Es decir, las estrategias, misiones y objetivos de una organización determinan los portfolios de proyectos. En otras palabras, el valor que aporta a la organización un proyecto tiene un peso relevante, sin excluir el resto de aspectos del triángulo de hierro que aseguran el éxito del  proyecto (Alcance, Tiempo, Coste),

Matriz Comparativa PMBOK-6 y PMBOK-7

Principios de Gestión de Proyectos

Define 12  principios generalmente aceptados y utilizados en la gestión de proyectos.

Principio “Una declaración, verdad o regla que guía y orienta nuestros pensamientos y actuaciones”

Los principios orientan las actuaciones, pero no detallan como hacer las cosas, y no son prescriptivos. Para garantizar los resultados esperados de la entrega del proyecto, los miembros del equipo del proyecto deben seguir estos principios:

  1. Prestar Atención/cuidado: Ser un profesional diligente, respetuoso y atento.
  2. Equipo: Construir una cultura de responsabilidad y respeto en el equipo.
  3. Partes interesadas: Involucrar a las partes interesadas para comprender sus intereses y necesidades.
  4. Valor: Focalizarse en el valor. Alinear el proyecto con los objetivos de la organización.
  5. Pensamiento holístico: Reconocer y responder a las interacciones entre los sistemas.
  6. Liderazgo: Motivar, influir, entrenar y aprender.
  7. Adaptación: Adaptar el enfoque de las entregas en función del contexto.
  8. Calidad: Incorporar la calidad a los procesos y a los resultados.
  9. Complejidad: Abordar la complejidad utilizando el conocimiento, la experiencia y el aprendizaje.
  10. Oportunidades y amenazas: Optimizar las respuestas ante las oportunidades y amenazas.
  11. Adaptabilidad y resiliencia: Ser adaptable y resistente en función del contexto.
  12. Gestión de cambios: Habilitar el cambio para lograr el estado futuro previsto.

La adopción de estos principios no significa que los enfoques basados en procesos (grupos de procesos) de la anterior versión ya no son relevantes o útiles, siguen siendo válidos y suponen una forma de aplicar en la práctica los principios anteriores.

Cuerpo de Conocimiento: Dominios de rendimiento

Son áreas de conocimiento en las que hay que focalizarse para gestionar el proyecto. El objetivo no es solo proporcionar entregables, sino también resultados, independientemente de la frecuencia en que se realice esta entrega (periódicamente, al final del proyecto..)

  • Equipo: Desarrollar equipos de alto rendimiento.
  • Partes Interesadas: Construir buenas relaciones con los Stakeholders.
  • Ciclo de vida: Desarrollar fases y enfoques apropiados para el proyecto.
  • Planificación: Realizar una planificación adecuada en cada momento preciso.
  • Navegando entre incertidumbre y ambigüedad: Analizar el entorno del proyecto para anticipar riesgos y aprovechar oportunidades.
  • Entrega: Proporcional valor.
  • Medida Desempeño: Realizar el seguimiento para asegurar que se consiguen los resultados.
  • Trabajo de proyecto: Garantizar las actividades para facilitar al equipo la entrega de resultados.

La forma en que interactúan y se combinan estos dominios normalmente es diferente en cada proyecto.

Cuerpo de Conocimiento: Tailoring

Una sección entera de la nueva guía, que mejora notablemente lo incluido en las anteriores, es disponer de un marco y de criterios para la adaptación (tailoring) de los enfoques para cada proyecto.

Con los enfoques de gestión de proyectos convencionales en cascada, era difícil abordar los requisitos que cambian rápidamente en los proyectos. Por ello surgieron los métodos y enfoques ágiles de gestión de proyectos, especialmente en la industria de TI y software.

Dependiendo de las características de cada proyecto, la industria concreta, los requisitos de las partes interesadas y la organización, los jefes de proyecto tienen que aplicar diferentes enfoques para gestionar los proyectos. Estos enfoques pueden ser predictivos, ágiles, híbridos o en cascada.

A veces nos dejamos llevar por las modas y parece como que todos los proyectos tienen que utilizar un enfoque ágil. El nuevo estándar  de gestión de proyectos es neutral al respecto, no favorece un enfoque sobre otro, y facilita una orientación de como llevar adelante esa “puesta a medida”.

Ver artículo: Selección del Ciclo de Vida de un Proyecto (Predictivo o Ágil)

Cuerpo de Conocimiento: Modelos, Métodos y Artefactos

La última parte de la guía consiste en una nueva plataforma online que está vinculada con la séptima edición de PMBOK, la plataforma de contenido digital interactivo Standards Plus (https://standardsplus.pmi.org/). Esta plataforma define el “cómo”  se pueden realizar las actividades del proyecto, y describe modelos/prácticas, métodos, artefactos y otra información útil actual.

Modelos, Métodos y Artefactos

La plataforma Standards Plus va a comenzar con elementos que ya existen actualmente derivados de la sexta edición del PMBOK, e ira incorporando nuevos recursos en la medida en que evolucione la gestión de proyectos. El hecho de ser online va a evitar que la documentación quede obsoleta. La ventaja de este planteamiento es que el cuerpo de conocimientos será mas estable, y los Modelos, Métodos y Artefactos se podrán ir actualizando sin tener que generar nuevas ediciones de la guía.

Conclusiones PMBOK Séptima Edición

  • La estructura cambia bastante respecto a ediciones anteriores.
  • Pone mas peso en los principios (que modelizan nuestras acciones y comportamiento), que en los procesos (Inicio, Planificación, Ejecución, Seguimiento y Control, Cierre), lo que no significa que estos últimos no sean útiles.
  • Incorpora una orientación importante a la aportación de valor en los proyectos
  • Hace hincapié en la adaptación de la gestión de los proyectos a cada entorno (Tailoring)
  • Proporciona modelos, métodos y artefactos prácticos que podemos utilizar en nuestros proyectos.

Ante cualquier sugerencia u observación, no dudes en dejarnos tus comentarios.

AUTORFernando García García
Mail: fernando.garcia@kamein.com
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Twitter@fer_gargar

Contenido nuevo examen Certificación PMP (Project Management Professional) en 2021

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Desde Enero-21, ha cambiado el formato y contenido del examen para acceder al certificado PMI. Las cuestiones del examen se han distribuido en 3 Dominios:

I – Personas (42% de las cuestiones)

II – Procesos (50% de las cuestiones)

II – Entorno del Negocio (8% de las cuestiones)

La distribución detallada de la estructura del contenido (las áreas de conocimiento sobre las que se preguntará) está descrita en el documento: Project Management Professional (PMP)® Examination Content Outline Es interesante consultarlo, no solo por aquellos que quieren acceder al certificado, sino por cualquiera que desarrolla proyectos, puesto que marca las pautas y áreas que PMI considera mas relevantes actualmente en la disciplina de Dirección de Proyectos. PMI también indica cuál es la  bibliografía necesaria para preparar el examen: PMP Exam Reference List

Taller Dirección de Proyectos Euskalit-Knowinn – On-Line (Octubre-Diciembre-21)

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Junto con EUSKALIT (Fundación Vasca para la Excelencia) hemos lanzado en Octubre-Diciembre un nuevo taller teórico/práctico sobre la Gestión y Dirección de Proyectos, cuyo objetivo es adquirir los esquemas, conocimientos y habilidades necesarios para gestionar los proyectos con garantías de éxito.

Las habilidades y competencias adquiridas pueden aplicarse a diferentes tipos de proyectos (Tecnológicos, Industriales, Innovación, Consultoría, etc.).

El contenido del taller está basado en la Guía PMBOK® (se incluye novedades relevantes de la nueva edición 7) , y durante el mismo combinamos una parte de autoestudio, con varias sesiones presenciales (4 sesiones) donde se aclaran los conceptos, se realizan ejercicios prácticos, y se ponen en práctica los conocimientos adquiridos.

Además, a lo largo del taller cada asistente desarrolla un proyecto personalizado, enfocado a las características específicas de los proyectos de su empresa. Durante las sesiones presenciales se realiza además un seguimiento del proyecto para resolver los problemas surgidos.

El taller incluye también visitas a las empresas, donde se trabaja el proyecto piloto, y se asesora in situ sobre la problemática específica de cada empresa en la gestión de proyectos.

El taller va dirigido a Responsables de Proyecto, miembros del equipo de proyecto, así como a Directores y Responsables de Departamento que estén relacionados con el desarrollo de los proyectos.

TEMARIO

Módulo 1: El Marco de Referencia para la Dirección de Proyectos

  • Introducción a la gestión de proyectos. La utilidad de los proyectos.
  • Conceptos Fundamentales Dirección/Gestión de Proyectos
  • El ciclo de vida de la gestión del proyecto. La guía PMBOK®
  • El Acta de Constitución del proyecto

Módulo 2: Planificación Básica del Proyecto

  • Definir el ENFOQUE (Predictivo, Adaptativo, Híbrido)
  • La Gestión del ALCANCE
  • Entendiendo la NECESIDAD del Cliente
  • La Gestión de los REQUISITOS
  • La Gestión del TIEMPO
  • La Gestión del COSTE
  • El Método del Valor Ganado
  • Entornos de proyectos ágiles (Iterativos, Adaptativos)

Módulo 3: Los otros elementos de la Planificación

  • La Gestión de la Calidad
  • La Gestión del Equipo
  • La Gestión de la COMUNICACIÓN
  • La Gestión del RIESGO

Módulo 4: Gestión y Cierre del Proyecto

  • Ejecución, Seguimiento y Control del proyecto
  • Gestión de los Cambios
  • Gestionar el Conocimiento del Proyecto – Lecciones Aprendidas
  • Fase de cierre del proyecto

Profesorado

Fernando García García, Executive MBA y certificado Project Management Professional (PMP®).

Fernando García

Como responsable de proyecto en diversas empresas consultoras, ha dirigido proyectos de diferente tipo, tanto para empresas privadas como administraciones públicas:

  • Proyectos de consultoría e innovación (Agendas de Innovación, Proyectos de Mejora organizativa, Modelado de procesos),
  • Proyectos de implantación de herramientas informáticas para automatizar procesos de negocio,
  • Dirección de proyectos europeos,
  • Proyectos de implantación de sistemas de calidad,
  • Formación a profesionales en la Dirección de Proyectos,
  • Implantación de Oficina de Dirección de Proyectos (PMO),

Desde 2014 desarrolla el taller Knowinn de Gestión de Proyectos junto con EUSKALIT.

Para más información e inscripciones, se puede acceder a:

https://www.euskalit.net/curso_2021/descripcion_modulos/ficha_modulos.php?codigo=21PROYECTOSONLINE

Finalización Taller Dirección de Proyectos EUSKALIT-Knowinn

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En diciembre finalizamos el taller de Dirección de Proyectos organizado con EUSKALIT (Fundación Vasca para la Gestión Avanzada).

Programa KNOWINN

Durante el mismo, y siguiendo la metodología KnowInn para el aprendizaje y la implantación de metodologías de gestión, hemos abordado la incorporación de buenas  prácticas en proyectos concretos que están desarrollando las empresas AJL OPHTHALMIC S.A., VICINAY MARINE INNOVACIÓN, EUN SISTEMAS, ORMAZABAL y FUNDACIÓN JOSE MATIA CALVO.

Para ello, hemos llevado adelante sesiones grupales on-line, que nos ha permitido compartir experiencias, y posteriormente una  consultoría personalizada/Coaching para cada empresa, con el objeto de focalizar en sus proyectos específicos. En esta última, hemos identificado y adaptado las mejores prácticas que se consideró que mejoraban la gestión del proyecto.

Abordamos diversos tipos de proyectos, como la creación de un sistema para el cumplimiento de nuevas normativas sanitarias, desarrollo de un nuevo material mas eficientes, mejora significativa de un producto ya comercializado, desarrollo de un Sistema Informático para la integración de las delegaciones internacionales, o la creación de una sistemática de gestión de proyectos.

Está previsto la realización de un taller similar en 2021: Taller Dirección de Proyectos-2021

Selección del Ciclo de Vida de un Proyecto (Predictivo o Ágil)

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Como ya abordé en otro artículo, un punto clave a la hora de abordar un proyecto es saber cuándo aplicar los enfoques ágiles, y tener criterios claros para adaptarlos eficientemente en nuestros proyectos . La agilidad por si misma no es una meta. No se trata de aplicar agilidad porque si, o porque está de moda, sino entender sus principios y utilizarlo en aquellos proyectos donde ha demostrado que es más eficaz para conseguir los resultados perseguidos. Gestión Ágil de Proyectos: Cuándo y Cómo aplicarla

Selección del Ciclo de Vida

En primer lugar el equipo (o la PMO – Oficina de Gestión de Proyectos, si existe) tiene que determinar el ciclo de vida más apropiado para cada proyecto, es decir, el que proporciona mayor probabilidad de éxito.

Podemos distinguir varios ciclos de vida:

Predictivo:

Es el clásico enfoque en cascada. Cuando se conocen los requisitos desde el comienzo, la mayor parte de la planificación se puede realizar inicialmente por adelantado, luego se ejecutan las tareas siguiendo la planificación, y se entregan los resultados. Puesto que el recorrido es conocido y predecible, permite planificar y ejecutar las actividades optimizando recursos y tiempos. Se aplica por ejemplo en muchos de los proyectos de ingenierías, construcción y proyectos “llave en mano”.

En este tipo de industrias, puesto que tienen un gran número de experiencias previas, los ciclos de vida y metodologías de trabajo probadas, representan un activo importante de las organizaciones.

Ciclo en Cascada

Iterativo:

Su objetivo es obtener una retroalimentación temprana a partir de un trabajo aun sin terminar. Por ejemplo, la elaboración de prototipos que ayudan a validar la viabilidad de un nuevo producto, permite obtener un feedback del cliente, o detectar como lo percibe el mercado. Mas que definir unos requisitos detallados, se trata de detectar las soluciones más apropiadas a problemas existentes, y para ello presentar algo rápido al mercado que lo valida o rechaza. Normalmente implica cambios frecuentes a los requisitos.

Por ejemplo, la metodología Design Thinking aplica este enfoque. Cuando existe un problema o una oportunidad establece una serie de pasos para descubrir/diseñar la mejor solución o productos innovadores. Así plantea una primera fase de para entender el problema (empatizar y definición del problema), una segunda fase de explorar/diseñar soluciones (creatividad, idear, prototipar, probar), para validar o descartar el producto al menor costePuesto que el producto/solución a desarrollar no está claramente definido, se prioriza la creatividad y el aprendizaje en el proceso antes que la velocidad de entrega.

Design Thinking

En caso de éxito en las pruebas, y su aceptación, posteriormente se llevaría adelante una  tercera fase de Implementación que implica una mayor inversión, pero con un menor riesgo asociado.

Dentro de Lean Start Up, un ejemplo de iteración es el desarrollo del Producto Mínimo Viable (PMV). Se trata de lanzar un nuevo producto al mercado con el mínimo esfuerzo (centrándose en las características relevantes del producto), para evaluar las posibilidades de aceptación frente a los consumidores. El objetivo es evaluar las hipótesis fundamentales de un potencial negocio, y aprender rápidamente sin arriesgar demasiado, antes  de lanzarse a inversiones más costosas.

Incremental:

En este enfoque, se trata de proporcionar cuanto antes las funciones que aportan más valor al cliente de forma que las pueda utilizar de inmediato. En algunos casos, el esperar hasta tener una solución completa a un problema, o un producto nuevo para el mercado, puede retrasar su utilización e impedir aprovechar oportunidades de negocio, o por ejemplo llegar al mercado más tarde que la competencia.

Ciclos de Vida Incremental

Como en el caso del Producto Mínimo Viable, el equipo puede optar por entregar una parte o subproducto del producto final que pueda ser validado por el cliente final. La retroalimentación del cliente ayuda a entender mejor sus necesidades para las siguientes partes o versiones del producto. De esta forma se realizan entregas parciales del, a sabiendas de que no está completo, pero que va cubriendo los requisitos más importantes.

En alguno de nuestros proyectos de mejora en la gestión, con el objeto añadido de conseguir una certificación ISO 9001 en una empresa, desarrollamos inicialmente aquellos aspectos que consideramos más valiosos (Planificación Estratégica, Riesgos, Procesos Clave) y los entregamos rápidamente. El objetivo era aportar valor rápidamente y facilitar la retroalimentación del cliente sobre la forma en que la organización asimilaba el nuevo enfoque y los cambios. Además, este tipo de entregas incrementales nos permitió detectar dónde el cliente percibía más valor, y por lo tanto dónde había que dedicar más esfuerzo.

En el caso de desarrollo de software, por su propia naturaleza es posible que cada parte (módulos de valor) se pueda desarrollar, probar y validar, e ir integrando con el resto de módulos en etapas sucesivas.

Por ejemplo, el marco de trabajo SCRUM es un marco incremental-iterativo, dónde se establecen los roles de los equipos y mecanismos para llevar adelante muchos de los proyectos de desarrollo de software. Se caracteriza por periodos de tiempo cortos de entrega de resultados al cliente (Sprint), donde se proporciona un subproducto. De esta forma, facilita el feedback del cliente y de esta forma nos ayuda a entender mejor sus necesidades y prioridades para orientar la siguiente entrega. Se combina con retrospectivas de aprendizaje al final de cada Sprint.

Sin embargo, hay que ser conscientes de que no todos los productos tienen esas características modulares y permiten entregas incrementales.

Cada ciclo de vida tiene sus aspectos diferenciales respecto a los factores de Requisitos, Entregas, Cambios, implicación de los Stakeholders, Riesgos y Costos.

Ciclos de Vida Ágil

Híbridos:

Proyectos Híbridos

En algunos proyectos se mezclar diferentes enfoques en los mismos proyectos. Se puede combinar enfoque iterativo por ejemplo en la fase de desarrollo de requisitos, o búsqueda de un diseño, y predictivo una vez que determinado la solución a desarrollar y se trata de fabricarla e implantarla.

En realidad, la mayoría de los proyectos aplican una combinación de todos ellos.

Conclusión:

La conclusión es que para elegir el ciclo de vida más apropiado a aplicar para incrementar el éxito del proyecto es necesario:

  • Conocer bien las características de los proyectos a desarrollar (proyectos de ingeniería, de desarrollo de software, proyectos de innovación, etc.),
  • Su grado de incertidumbre y predictibilidad,
  • Los diferentes ciclos de vida y experiencias anteriores de aplicación en proyectos similares,
  • Disponer de conocimiento y criterios de Gestión de Proyectos.

Fuentes

  • Guía PMBOK® (Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos), PMI®
  • Guía Práctica de Ágil, PMI®
  • “Cómo llegar a ser una empresa innovadora”. Generalitat de Catalunya (2015)

AUTORFernando García García

LinkedIn: es.linkedin.com/in/fernandogarciafgg

Twitter: @fer_gargar

Gestión Ágil de Proyectos: Cuándo y Cómo aplicarla

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Introducción

El desarrollo ágil de proyectos surgió en el ámbito de entornos de desarrollo de software, como alternativas a las metodologías formales (CMMI, Spice), puesto que se consideraban muy burocráticas, y “pesadas” de aplicar en muchos casos. Hay que precisar que el concepto de agilidad surgió teóricamente en los años 1990 en Manufacturing.

Por ejemplo, en situaciones de alta incertidumbre VUCA (Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad Ambigüedad), y por lo tanto, en entornos  difíciles de predecir, realizar una planificación detallada desde el principio (enfoque predictivo tradicional) es poco útil. Desconocemos demasiados elementos del entorno del proyecto (requisitos, riesgos, etc.). En un contexto que cambia rápidamente, lo que funciona hoy puede no funcionar mañana.

Entrando en la definición, “las metodologías ágiles son aquellas que permiten adaptar la forma de trabajo a las condiciones del proyecto, consiguiendo mayor flexibilidad e inmediatez en la respuesta para adaptar el proyecto y su desarrollo a las circunstancias específicas del entorno” (Ej. cliente, mercado).

Esto pasa en muchos proyectos de desarrollo de software, cuando el cliente inicialmente no sabe con exactitud lo que quiere (requisitos) y necesita irlo madurando durante el desarrollo del proyecto. Para ello se utilizan diferentes técnicas como maquetas o prototipos que ayuden a perfilar la solución. Lo mismo sucede con proyectos que involucran el desarrollo nuevos productos o servicios para lanzarlos al mercado.

En general, los enfoques ágiles funcionan bien en proyectos con alta incertidumbre:

Agile Alliance

  • Donde se utilizan nuevas tecnologías, herramientas o materiales,
  • Requieren investigación, pruebas, adaptación y desarrollo (Ej. Proyectos de Innovación),
  • Están sujetos a muchos cambios (por ejemplo cambios de mercado o requisitos de negocio),
  • No se dispone de requisitos y/o riesgos desconocidos,
  • Los objetivos y la solución a desarrollar no están bien definidos.

En estos casos es difícil de establecer una planificación detallada desde el principio, siguiendo el enfoque predictivo tradicional.

Enfoque pensamiento Ágil

Pero este tipo de proyectos también hay que gestionarlos. Por ello, e inicialmente para los proyectos de desarrollo de software, se definió el manifiesto ágil que pretende poner orden en este tipo de proyectos.

El pensamiento ágil se basa en 4 Valores:

  1. Valorar más a los individuos y sus interacciones que a los procesos y las herramientas
  2. Valorar más el software funcionando que la documentación exhaustiva
  3. Valorar más la colaboración con el cliente que la negociación contractual
  4. Valorar más la respuesta ante el cambio que seguir un plan

A partir de ellos se derivaron 12 de principios:

El Pensamiento Ágil

  • Nuestra principal prioridad es satisfacer al cliente a través de la entrega temprana y continua de software con valor.
  • Aceptamos que los requisitos cambien, incluso en etapas tardías del desarrollo. Los procesos ágiles aprovechan el cambio para proporcionar ventaja competitiva al cliente.
  • Entregamos software funcional frecuentemente, entre dos semanas y dos meses, con preferencia al período de tiempo más corto posible.
  • Los responsables del negocio y los desarrolladores trabajamos juntos de forma cotidiana durante todo el proyecto.
  • Los proyectos se desarrollan en torno a individuos motivados. Hay que darles el entorno y el apoyo que necesitan, y confiarles la ejecución del trabajo.
  • El método más eficiente y efectivo de comunicar información al equipo de desarrollo y entre sus miembros es la conversación cara a cara.
  • El software funcionando es la medida principal de progreso.
  • Los procesos ágiles promueven el desarrollo sostenido. Los promotores, desarrolladores y usuarios debemos mantener un ritmo constante de forma indefinida.
  • La atención continua a la excelencia técnica y al buen diseño mejora la agilidad.
  • La simplicidad, o el arte de maximizar la cantidad de trabajo no realizado, es esencial.
  • Las mejores arquitecturas, requisitos y diseños emergen de equipos auto-organizados.
  • A intervalos regulares, el equipo reflexiona sobre cómo ser más efectivo para, a continuación, ajustar y perfeccionar su comportamiento en consecuencia.

Más información: es.wikipedia.org/wiki/Manifiesto_ágil

El pensamiento ágil se complementa con un conjunto de técnicas y buenas prácticas que han demostrado su eficacia para llevar adelante estos principios, como por ejemplo:

  • Kanban: Se centra en el flujo de trabajo. Se caracteriza por la utilización de tableros físicos verticales, donde se despliegan tarjetas, para facilitar la visualización del flujo de trabajo, y la coordinación del equipo para conseguir un flujo de trabajo regular y sin cuellos de botella. El método Kanban viene de Lean Manufacturing y tiene la ventaja de que se puede comenzar su aplicación en cualquier proyecto con relativa facilidad, y ayuda a implantar otras técnicas ágiles.Imagen Kanban
  • SCRUM: Marco de trabajo para un equipo en el enfoque iterativo, donde se establecen los roles de los equipos y mecanismos para desarrollar los proyectos. Se caracteriza por periodos de tiempo cortos de entrega de resultados al cliente “Sprint”, y de esta forma, facilitar el feedback del cliente. Se combina con retrospectivas de aprendizaje al final de cada Sprint.
  • Equipos Autogestionados/Autorganizados: Equipos con autonomía para liderar y asumir la responsabilidad de los resultados del proyecto. La experiencia demuestra que el desarrollo de la confianza y las relaciones entre los participantes, mejora la competencia del equipo, y ayuda a proporcionar mejores soluciones.
  • Reuniones Diarias de Pie: Reuniones diarias cortas del equipo, centradas en la coordinación del equipo y el descubrimiento de potenciales problemas.
  • Retrospectivas: Reuniones que permiten al equipo aprender y mejorar su propio funcionamiento. Es una forma concreta de llevar adelante el proceso de “Gestión del Conocimiento del Proyecto” de PMBOK.

Si bien inicialmente el enfoque ágil estaba muy orientado a proyectos de desarrollo de software, actualmente se ha comprobado que puede ser muy eficaz el aplicarlo a otros proyectos (Innovación, Transformación Digital) siguiendo los criterios que vamos a comentar.

Ágil y PMBOK-6

La nueva versión de la guía PMBOK 6ª Edición incorpora también directrices para aplicar el enfoque ágil en los proyectos, así, en cada área de conocimiento existe un apartado sobre “Consideraciones para proyectos ágiles/Adaptativos”.

Artículo: Cambios en la sexta edición de la Guía PMBOK® de Gestión de Proyectos

El PMI también ha editado una “Guía Práctica de Ágil”, que complementa la Guía PMBOK, para lograr una mayor comprensión de los enfoques ágiles en la gestión de los proyectos. Su contenido es el siguiente:

  • Una introducción al entorno Ágil. Donde se describe el entorno de incertidumbre donde se desarrollan muchos proyectos, la mentalidad ágil, y su relación con el pensamiento Lean, Kanban y la gestión de la incertidumbre y el riesgo.
  • La selección del Ciclo de Vida: Donde se analiza cual es el ciclo de vida más apropiado a utilizar dependiendo de las características del proyecto (definición de requisitos, incertidumbre y riesgos, stakeholders, gestión de cambios, etc.).Guías PMBOK 6
  • Implementación: Cómo crear el entorno y la cultura Ágil, el liderazgo para la creación de equipos autogestionados. El funcionamiento y roles de los equipos, así como los espacios para la colaboración.
  • Implementación: Entregas en un entorno Ágil: Constitución del proyecto, las prácticas ágiles más comunes (Retrospectivas, Lista de Trabajos pendientes, Reuniones Diarias, Iteraciones, etc.). Solución a los problemas que resuelve y las métricas a utilizar.
  • Consideraciones Organizacionales a tener en cuenta: Gestión de los cambios organizativos y el cambio de cultura necesaria, las adquisiciones, las prácticas de negocio, coordinación entre diferentes equipos, la relación con la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO).
Como implementar la agilidad en nuestras organizaciones

En primer lugar, es importante no confundir el enfoque Ágil con la falta de gestión, es decir, dejar el proyecto en manos de la improvisación, lo que se conoce como ASM (A Salto de Mata). El enfoque Ágil  no invalida los procesos de PMI, sigue siendo necesario llevar adelante cada uno de los procesos (la gestión de requisitos, planificación, el seguimiento, la gestión de cambios, gestión del conocimiento, etc.), pero con diferentes niveles de detalle y de acuerdo con ciclos de entrega más cortos.

Lo mismo sucede con la documentación y las herramientas. Se trata de seleccionar las necesarias (la que aporta valor de acuerdo a los 12 principios establecidos) y en el formato que mejor ayude a funcionar en cada proyecto (Tableros Kanban, Herramientas de Trabajo en Equipo, etc.).

El punto clave es saber cuándo aplicar los enfoques ágiles, y tener criterios claros para adaptarlos eficientemente en nuestros proyectos. La agilidad por si misma no es una meta. No se trata de aplicar agilidad porque si, o porque está de moda, sino entender sus principios y utilizarlo en aquellos proyectos donde ha demostrado que es más eficaz para conseguir los resultados y objetivos perseguidos.

En primer lugar, el equipo (o la PMO – Oficina de Gestión de Proyectos, si existe) tiene que determinar el ciclo de vida de la gestión mas apropiado para cada proyecto, es decir, el que proporciona mayor probabilidad de éxito.

Podemos distinguir varios ciclos de vida:

  • Predictivo: Es el clásico enfoque en cascada.
  • Iterativo: Se trata de obtener una retroalimentación temprana a partir de un trabajo aun sin terminar.
  • Incremental: Se trata de proporcionar cuanto antes las funciones que aportan mas valor al cliente de forma que las pueda utilizar de inmediato (Ej. Time to Market)
  • Híbridos: En algunos proyectos se mezclar varios de los ciclos anteriores en diferentes fases del proyecto.

Ver artículo: Selección del Ciclo de Vida en la gestión de un Proyecto

Recomendaciones para aplicar el enfoque Ágil

Desde luego, no tengo una receta perfecta, pero existen lecciones aprendidas de experiencias de implantación que pueden ser útiles:

  • Entender la cultura de la organización, y su posición ante el cambio. Conocer las prioridades de los diferentes grupos de Interés (Dirección, Equipos de Proyecto, Departamentos, Entorno del negocio, tipos de proyectos, etc.), para evaluar la oportunidad y establecer las técnicas y la velocidad de aplicación.
  • Educar a gerentes y líderes en mentalidad ágil. Si no entienden lo que significa, supone una gran barrera para el cambio. Hay que asegurar el posicionamiento a favor del cambio y que este este posicionamiento sea activo.
  • Prepararse para el cambio. Patrocinio de la Dirección. Prácticas de gestión del cambio. Los enfoques ágiles encajan bastante bien con empresas formadas en metodologías Lean.
  • Definir los criterios de aplicación. En qué tipo de proyectos podemos aplicarlo en nuestras organizaciones. El equipo de soporte (o la PMO) debería tener dichos criterios y orientar en la decisión. Identificar en que proyectos predominan determinadas características como la velocidad y la flexibilidad, sobre los típicos objetivos de alta calidad o coste.
  • CambioFormar a los equipos en el enfoque ágil y en las técnicas y buenas prácticas asociadas. Hay que preparar a los equipos en nuevas dinámicas de trabajo y preparar el entorno/contexto. Empoderar a los equipos. Solo en entornos de autogestión pueden los equipos sentirse seguros, reflexionar y aprender. Esta demostrado que en estos entornos aumenta significativamente la motivación. En organizaciones muy funcionales/departamentales puede ser más complicado establecer equipos multifuncionales y autogestionados. Sin la formación adecuada, el desafío y cambio de mentalidad que supone, puede provocar una potente resistencia al cambio.
  • La adopción de la agilidad debe estar basada en el conocimiento, en las experiencias y buenas prácticas que han funcionado bien en otras organizaciones, y no en el mero instinto.
  • La tecnología puede ser un buen facilitador (Herramientas Kanban, etc.) pero nunca el conductor o determinante del cambio.
  • Llevar adelante un Proyectos piloto para preparar y foguear a los equipos de proyecto y aprender. Introducción gradual de prácticas ágiles donde sea posible. Esto puede ayudar en el cambio cultural y seguramente facilitar los cambios organizativos. El cambio es disruptivo y nada fácil de llevar adelante, hay que ser conscientes de que muchas organizaciones han fracasado.
  • Aprender y mejorar durante el propio proyecto, y de los proyectos fallidos.
  • Definir una hoja de ruta: Definir cómo hacer la transición (método completo, o gradual, ejemplo tableros Kanban).
  • El Mentoring o apoyo externo puede ser de gran ayuda en la implantación (mejoras de hasta un 35% de éxito en las implantaciones).
  • Hay que ser consciente que la adopción de metodologías ágiles por si mismo no garantiza el éxito de los proyectos. Ejemplo en el Reino Unido
Fuentes

AUTOR: Fernando García

LinkedIn: es.linkedin.com/in/fernandogarciafgg

Twitter: @fer_gargar

 

Taller Gestión y Dirección de Proyectos (PMBOK) en Zamudio

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Junto con EUSKALIT (Fundación Vasca para la Excelencia) hemos lanzado en Abril un nuevo taller teórico/práctico sobre la Gestión y Dirección de Proyectos, cuyo objetivo es adquirir los esquemas, conocimientos y habilidades necesarios para gestionar los proyectos con garantías de éxito.

Las habilidades y competencias adquiridas pueden aplicarse a diferentes tipos de proyectos (Tecnológicos, Industriales, Innovación, Consultoría, etc.).Proyectos-2

El contenido del taller está basado en la Guía PMBOK®, y durante el mismo combinamos una parte de autoestudio, con varias sesiones presenciales (4 sesiones) donde se aclaran los conceptos, se realizan ejercicios prácticos, y se ponen en práctica los conocimientos adquiridos.

Además, a lo largo del taller (3 meses, comenzando el 26 de Abril), cada asistente desarrolla un proyecto personalizado, enfocado a las características específicas de los proyectos de su empresa. Durante las sesiones presenciales se realiza además un seguimiento del proyecto para resolver los problemas surgidos.

El taller incluye también visitas a las empresas, donde se trabaja el proyectos piloto, y se asesora in situ sobre la problemática específica de cada empresa en la gestión de proyectos.

TEMARIO

  • Introducción y conceptos fundamentales de la Dirección de Proyectos.
  • El ciclo de vida del proyecto.
  • Las áreas de conocimiento (Integración, Alcance, Tiempos, Costes, Calidad, RRHH, Comunicación, Riesgo, Aprovisionamiento, Stakeholders).
  • Herramientas y técnicas de apoyo.
  • El Inicio del Proyecto.
  • La Planificación del Proyecto.
  • Ejecución, Seguimiento y Control, y Cierre del Proyecto.
  • Desarrollo de un Proyecto Piloto.
  • Visita a la empresa

REQUISITOS E INSCRIPCIÓN

El taller va dirigido a Responsables de Proyecto, miembros del equipo de proyecto, así como a Directores y Responsables de Departamento que estén relacionados con el desarrollo de los proyectos.

Para más información e inscripciones, se puede acceder a:

https://www.euskalit.net/curso_2017/descripcion_modulos/ficha_modulos.php?codigo=17PROYECTOS

Herramientas para la Gestión de Proyectos

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Recientemente en algún foro de Gestión de proyectos ha vuelto a surgir el debate en torno a cuales son las mejores herramientas informáticas para la gestión de los proyectos, y si pudiera ser suficiente con las típicas herramientas de escritorio (Procesador de texto, Hoja de cálculo, herramientas de diagramación, etc.)

Hay que reconocer que dichas herramientas pueden ayudar considerablemente en la gestión de un proyecto (Acta de Inicio, Gestión de Requisitos, Plan de Comunicación, Presupuesto, Gestión de Sakeholders, Análisis de riesgos, etc.), y para ello existen numerosas plantillas.

Además, tienen la ventaja dpersona-conectadae que son herramientas conocidas y usadas por la mayoría de los miembros de los equipos.

Pero cuando aumenta la complejidad de los proyectos, la utilización de herramientas específicas de Gestión de Proyectos pueden aportar mucha utilidad y evitar quebraderos de cabeza.

Por ejemplo, la utilización de una buena herramienta específica de Gestión de Proyectos es clave cuando tenemos un portfolio de proyectos amplio, recursos diversos y compartidos entre varios proyectos, cambios de la línea base, fuentes de datos diversas (costes y esfuerzos).

En estos casos, dichas herramientas permiten:,

  • Recogida sencilla de datos procedentes de diferentes fuentes (por ejemplo todos los costes desde un ERP) para su integración y posterior análisis (gráficos, Informes…),
  • Evitar los datos dispersos e incoherente entre ellos (redundancias, cada uno maneja sus propios datos, datos desactualizados, contradictorios),
  • Facilita compartir datos e información sobre el estado del proyecto entre los diversos miembros del equipo,
  • Diferentes accesos según cada rol en el proyecto, para evitar errores,
  • Apoyo para equilibrar recursos y esfuerzos (nivelación de recursos, etc.)
  • Actualización automática de calendarios y cronogramas,
  • Realizar proyecciones de futuro en función de diferentes escenarios (que pasaría si..),
  • Etc.

Muchas de estas funcionalidades son difíciles de conseguir con las herramientas de escritorio.

Pero, también tienen sus inconvenientes:

  • Adaptación de la herramienta a nuestra forma trabajar (formación, curva de aprendizaje, carga de datos, registro de profesionales y recursos, etc.)
  • Implica dedicación para la gestión de la propia herramienta,
  • Coste.

Por ello, antes de tomar la decisión de implantarla, es necesario realizar un estudio de oportunidad en cada organización. Primero tienen que definir la forma en que quieren abordar sus proyectos (método, buenas prácticas) y luego elegir la(s) herramienta(s) más apropiadas (diagnóstico de necesidades, beneficios y ahorros que aporta, inconvenientes, tiempo de implantación, calendario, etc.).

AUTOR: Fernando García