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Curso “Dirección y Gestión de Proyectos – Norma ISO 21500”

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Junto con DNV-GL (Det Norske Veritas and Germanischer Lloyd organizamos un curso sobre la norma ISO 21500 Dirección y Gestión de Proyectos.Logo DNV-GL

Próximos 10-16 de Junio en Bilbao.

 

Objetivos del Curso:

  • Establecer el marco de referencia de la Dirección de Proyectos en el entorno de la organización.ISO 21500
  • Aclarar la relación entre la norma ISO 21500 Dirección y Gestión de Proyectos y otros modelos de referencia en la gestión de proyectos (PMBOK).
  • Conocer el enfoque y la estructura de la norma ISO 21500.
  • Dar un marco conceptual y práctico (vocabulario común, conocimientos, habilidades, técnicas, herramientas y buenas prácticas aceptados mayoritariamente) que ayude a gestionar eficientemente los proyectos.
  • Definir los criterios y pasos para implantar la gestión de proyectos en la organización.

Imparte:

  • Fernando García García
  • Certificado Project Management Professional (PMP)
  • Máster en Business Administration (MBA)

Mas información e inscripciones

Aprobado programa KUDEABIDE-2019 de ayudas para la mejora de la gestión

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Mediante este programa, la SPRI y las Diputaciones Vascas, y EUSKALIT,  buscan impulsar la competitividad de las empresas industriales vascas a través de metodologías, herramientas y principios de Gestión Avanzada.

Infografía Kudeabide

Según estudios realizados, la buena gestión en las empresas representa entre el 10% y 20% del éxito del negocio.

Este programa representa una clara oportunidad de financiar las mejoras en la gestión de las empresas en los ámbitos identificados de Estrategia, Clientes, Personas, Sociedad, e Innovación.

Si eres una empresa industrial, desde Kamein, puesto que conocemos bien el Modelo de Gestión Avanzada de EUSKALIT, te podemos asesorar sin compromiso sobre la mejor forma de acceder al programa mediante la identificación de oportunidades y su conveniencia. Posteriormente podemos apoyar en la elaboración y desarrollo  de proyectos y propuestas de mejora que permitan ligar las necesidades de la empresa con los requisitos del programa Kudeabide.

Para mas información: info@kamein.com

Selección del Ciclo de Vida de un Proyecto

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Como ya abordé en otro artículo, un punto clave a la hora de abordar un proyecto es saber cuándo aplicar los enfoques ágiles, y tener criterios claros para adaptarlos eficientemente en nuestros proyectos . La agilidad por si misma no es una meta. No se trata de aplicar agilidad porque si, o porque está de moda, sino entender sus principios y utilizarlo en aquellos proyectos donde ha demostrado que es más eficaz para conseguir los resultados perseguidos. Gestión Ágil de Proyectos: Cuándo y Cómo aplicarla

Selección del Ciclo de Vida

En primer lugar el equipo (o la PMO – Oficina de Gestión de Proyectos, si existe) tiene que determinar el ciclo de vida más apropiado para cada proyecto, es decir, el que proporciona mayor probabilidad de éxito.

Podemos distinguir varios ciclos de vida:

Predictivo:

Es el clásico enfoque en cascada. Cuando se conocen los requisitos desde el comienzo, la mayor parte de la planificación se puede realizar inicialmente por adelantado, luego se ejecutan las tareas siguiendo la planificación, y se entregan los resultados. Puesto que el recorrido es conocido y predecible, permite planificar y ejecutar las actividades optimizando recursos y tiempos. Se aplica por ejemplo en muchos de los proyectos de ingenierías, construcción y proyectos “llave en mano”.

En este tipo de industrias, puesto que tienen un gran número de experiencias previas, los ciclos de vida y metodologías de trabajo probadas, representan un activo importante de las organizaciones.

Ciclo en Cascada

Iterativo:

Su objetivo es obtener una retroalimentación temprana a partir de un trabajo aun sin terminar. Por ejemplo, la elaboración de prototipos que ayudan a validar la viabilidad de un nuevo producto, permite obtener un feedback del cliente, o detectar como lo percibe el mercado. Mas que definir unos requisitos detallados, se trata de detectar las soluciones más apropiadas a problemas existentes, y para ello presentar algo rápido al mercado que lo valida o rechaza. Normalmente implica cambios frecuentes a los requisitos.

Por ejemplo, la metodología Design Thinking aplica este enfoque. Cuando existe un problema o una oportunidad establece una serie de pasos para descubrir/diseñar la mejor solución o productos innovadores. Así plantea una primera fase de para entender el problema (empatizar y definición del problema), una segunda fase de explorar/diseñar soluciones (creatividad, idear, prototipar, probar), para validar o descartar el producto al menor costePuesto que el producto/solución a desarrollar no está claramente definido, se prioriza la creatividad y el aprendizaje en el proceso antes que la velocidad de entrega.

Design Thinking

En caso de éxito en las pruebas, y su aceptación, posteriormente se llevaría adelante una  tercera fase de Implementación que implica una mayor inversión, pero con un menor riesgo asociado.

Dentro de Lean Start Up, un ejemplo de iteración es el desarrollo del Producto Mínimo Viable (PMV). Se trata de lanzar un nuevo producto al mercado con el mínimo esfuerzo (centrándose en las características relevantes del producto), para evaluar las posibilidades de aceptación frente a los consumidores. El objetivo es evaluar las hipótesis fundamentales de un potencial negocio, y aprender rápidamente sin arriesgar demasiado, antes  de lanzarse a inversiones más costosas.

Incremental:

En este enfoque, se trata de proporcionar cuanto antes las funciones que aportan más valor al cliente de forma que las pueda utilizar de inmediato. En algunos casos, el esperar hasta tener una solución completa a un problema, o un producto nuevo para el mercado, puede retrasar su utilización e impedir aprovechar oportunidades de negocio, o por ejemplo llegar al mercado más tarde que la competencia.

Ciclos de Vida Incremental

Como en el caso del Producto Mínimo Viable, el equipo puede optar por entregar una parte o subproducto del producto final que pueda ser validado por el cliente final. La retroalimentación del cliente ayuda a entender mejor sus necesidades para las siguientes partes o versiones del producto. De esta forma se realizan entregas parciales del, a sabiendas de que no está completo, pero que va cubriendo los requisitos más importantes.

En alguno de nuestros proyectos de mejora en la gestión, con el objeto añadido de conseguir una certificación ISO 9001 en una empresa, desarrollamos inicialmente aquellos aspectos que consideramos más valiosos (Planificación Estratégica, Riesgos, Procesos Clave) y los entregamos rápidamente. El objetivo era aportar valor rápidamente y facilitar la retroalimentación del cliente sobre la forma en que la organización asimilaba el nuevo enfoque y los cambios. Además, este tipo de entregas incrementales nos permitió detectar dónde el cliente percibía más valor, y por lo tanto dónde había que dedicar más esfuerzo.

En el caso de desarrollo de software, por su propia naturaleza es posible que cada parte (módulos de valor) se pueda desarrollar, probar y validar, e ir integrando con el resto de módulos en etapas sucesivas.

Por ejemplo, el marco de trabajo SCRUM es un marco incremental-iterativo, dónde se establecen los roles de los equipos y mecanismos para llevar adelante muchos de los proyectos de desarrollo de software. Se caracteriza por periodos de tiempo cortos de entrega de resultados al cliente (Sprint), donde se proporciona un subproducto. De esta forma, facilita el feedback del cliente y de esta forma nos ayuda a entender mejor sus necesidades y prioridades para orientar la siguiente entrega. Se combina con retrospectivas de aprendizaje al final de cada Sprint.

Sin embargo, hay que ser conscientes de que no todos los productos tienen esas características modulares y permiten entregas incrementales.

Cada ciclo de vida tiene sus aspectos diferenciales respecto a los factores de Requisitos, Entregas, Cambios, implicación de los Stakeholders, Riesgos y Costos.

Ciclos de Vida Ágil

Híbridos:

Proyectos Híbridos

En algunos proyectos se mezclar diferentes enfoques en los mismos proyectos. Se puede combinar enfoque iterativo por ejemplo en la fase de desarrollo de requisitos, o búsqueda de un diseño, y predictivo una vez que determinado la solución a desarrollar y se trata de fabricarla e implantarla.

En realidad, la mayoría de los proyectos aplican una combinación de todos ellos.

La conclusión es que para elegir el ciclo de vida más apropiado a aplicar para incrementar el éxito del proyecto es necesario:

  • Conocer bien las características de los proyectos a desarrollar (proyectos de ingeniería, de desarrollo de software, proyectos de innovación, etc.),
  • Su grado de incertidumbre y predictibilidad,
  • Los diferentes ciclos de vida y experiencias anteriores de aplicación en proyectos similares,
  • Disponer de conocimiento y criterios de Gestión de Proyectos.

Fuentes

  • Guía PMBOK® (Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos), PMI®
  • Guía Práctica de Ágil, PMI®
  • “Cómo llegar a ser una empresa innovadora”. Generalitat de Catalunya (2015)

AUTORFernando García García

LinkedIn: es.linkedin.com/in/fernandogarciafgg

Twitter: @fer_gargar

Jornada: “EL RETO DE PM² Y PMI EN EUROPA. HACIA UN LENGUAJE COMÚN EUROPEO EN LA ECONOMÍA DE PROYECTOS”

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El 28 de febrero, en el Branch del PMI en el País Vasco, organizamos una jornada junto con ESDEN Business School para abordar la metodología PM² (Project Management Methodology) para la Gestión de Proyectos desarrollada por la Comunidad Europea, y su comparación con PMBOK.

Durante la jornada se presentó los orígenes, principios y estructura de PM²,  así como de las diferencias y similitudes fundamentales con PMBoK.

La Comisión Europea es consciente de la gran cantidad de proyectos que gestiona y la importancia de asegurar el valor de sus inversiones.Estiman que mas del 13% de la inversión se pierde. Hay que tener en cuenta, por ejemplo que el presupuesto de previsto para 2019 supera los 150.000M de Euros, y una buena parte de él se destina a proyectos.

Se abordaron diferentes aspectos de PM² cómo por ejemplo:

  • La estructura general de la metodología, mas simple e intuitiva que PMBoK,
  • Imagen PM2 ESDENLos objetivos que persigue, centrada en generar valor,
  • Cuales son los valores, actitudes y comportamientos que apoya,
  • Los pilares en que se basa: Gobernanzaciclo de vida (similar a PMBoK), procesosartefactos,
  • Pone a disposición numerosos artefactos (similares a plantillas) prácticos para su uso en diferentes procesos,
  • Las fuentes de información, sitios Web para acceder a los elementos de la metodología ya publicados y disponibles (ver la presentación),
  • Cómo puede ésta propuesta de la Comisión Europea afectar a las empresas y profesionales en sus negocios y proyectos de ámbito europeo,
  • ¿Puede ser obligatoria en un futuro para los proyectos europeos?.

Ver Contenido

Gestión Ágil de Proyectos: Cuándo y Cómo aplicarla

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Introducción

El desarrollo ágil de proyectos surgió en el ámbito de entornos de desarrollo de software, como alternativas a las metodologías formales (CMMI, Spice), puesto que se consideraban muy burocráticas, y “pesadas” de aplicar en muchos casos. Hay que precisar que el concepto de agilidad surgió teóricamente en los años 1990 en Manufacturing.

Por ejemplo, en situaciones de alta incertidumbre VUCA (Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad Ambigüedad), y por lo tanto, en entornos  difíciles de predecir, realizar una planificación detallada desde el principio (enfoque predictivo tradicional) es poco útil. Desconocemos demasiados elementos del entorno del proyecto (requisitos, riesgos, etc.). En un contexto que cambia rápidamente, lo que funciona hoy puede no funcionar mañana.

Entrando en la definición, “las metodologías ágiles son aquellas que permiten adaptar la forma de trabajo a las condiciones del proyecto, consiguiendo mayor flexibilidad e inmediatez en la respuesta para adaptar el proyecto y su desarrollo a las circunstancias específicas del entorno” (Ej. cliente, mercado).

Esto pasa en muchos proyectos de desarrollo de software, cuando el cliente inicialmente no sabe con exactitud lo que quiere (requisitos) y necesita irlo madurando durante el desarrollo del proyecto. Para ello se utilizan diferentes técnicas como maquetas o prototipos que ayuden a perfilar la solución. Lo mismo sucede con proyectos que involucran el desarrollo nuevos productos o servicios para lanzarlos al mercado.

En general, los enfoques ágiles funcionan bien en proyectos con alta incertidumbre:

Agile Alliance

  • Donde se utilizan nuevas tecnologías, herramientas o materiales,
  • Requieren investigación, pruebas, adaptación y desarrollo (Ej. Proyectos de Innovación),
  • Están sujetos a muchos cambios (por ejemplo cambios de mercado o requisitos de negocio),
  • No se dispone de requisitos y/o riesgos desconocidos,
  • Los objetivos y la solución a desarrollar no están bien definidos.

En estos casos es difícil de establecer una planificación detallada desde el principio, siguiendo el enfoque predictivo tradicional.

Enfoque pensamiento Ágil

Pero este tipo de proyectos también hay que gestionarlos. Por ello, e inicialmente para los proyectos de desarrollo de software, se definió el manifiesto ágil que pretende poner orden en este tipo de proyectos.

El pensamiento ágil se basa en 4 Valores:

  1. Valorar más a los individuos y sus interacciones que a los procesos y las herramientas
  2. Valorar más el software funcionando que la documentación exhaustiva
  3. Valorar más la colaboración con el cliente que la negociación contractual
  4. Valorar más la respuesta ante el cambio que seguir un plan

A partir de ellos se derivaron 12 de principios:

El Pensamiento Ágil

  • Nuestra principal prioridad es satisfacer al cliente a través de la entrega temprana y continua de software con valor.
  • Aceptamos que los requisitos cambien, incluso en etapas tardías del desarrollo. Los procesos ágiles aprovechan el cambio para proporcionar ventaja competitiva al cliente.
  • Entregamos software funcional frecuentemente, entre dos semanas y dos meses, con preferencia al período de tiempo más corto posible.
  • Los responsables del negocio y los desarrolladores trabajamos juntos de forma cotidiana durante todo el proyecto.
  • Los proyectos se desarrollan en torno a individuos motivados. Hay que darles el entorno y el apoyo que necesitan, y confiarles la ejecución del trabajo.
  • El método más eficiente y efectivo de comunicar información al equipo de desarrollo y entre sus miembros es la conversación cara a cara.
  • El software funcionando es la medida principal de progreso.
  • Los procesos ágiles promueven el desarrollo sostenido. Los promotores, desarrolladores y usuarios debemos mantener un ritmo constante de forma indefinida.
  • La atención continua a la excelencia técnica y al buen diseño mejora la agilidad.
  • La simplicidad, o el arte de maximizar la cantidad de trabajo no realizado, es esencial.
  • Las mejores arquitecturas, requisitos y diseños emergen de equipos auto-organizados.
  • A intervalos regulares, el equipo reflexiona sobre cómo ser más efectivo para, a continuación, ajustar y perfeccionar su comportamiento en consecuencia.

Más información: es.wikipedia.org/wiki/Manifiesto_ágil

El pensamiento ágil se complementa con un conjunto de técnicas y buenas prácticas que han demostrado su eficacia para llevar adelante estos principios, como por ejemplo:

  • Kanban: Se centra en el flujo de trabajo. Se caracteriza por la utilización de tableros físicos verticales, donde se despliegan tarjetas, para facilitar la visualización del flujo de trabajo, y la coordinación del equipo para conseguir un flujo de trabajo regular y sin cuellos de botella. El método Kanban viene de Lean Manufacturing y tiene la ventaja de que se puede comenzar su aplicación en cualquier proyecto con relativa facilidad, y ayuda a implantar otras técnicas ágiles.Imagen Kanban
  • SCRUM: Marco de trabajo para un equipo en el enfoque iterativo, donde se establecen los roles de los equipos y mecanismos para desarrollar los proyectos. Se caracteriza por periodos de tiempo cortos de entrega de resultados al cliente “Sprint”, y de esta forma, facilitar el feedback del cliente. Se combina con retrospectivas de aprendizaje al final de cada Sprint.
  • Equipos Autogestionados/Autorganizados: Equipos con autonomía para liderar y asumir la responsabilidad de los resultados del proyecto. La experiencia demuestra que el desarrollo de la confianza y las relaciones entre los participantes, mejora la competencia del equipo, y ayuda a proporcionar mejores soluciones.
  • Reuniones Diarias de Pie: Reuniones diarias cortas del equipo, centradas en la coordinación del equipo y el descubrimiento de potenciales problemas.
  • Retrospectivas: Reuniones que permiten al equipo aprender y mejorar su propio funcionamiento. Es una forma concreta de llevar adelante el proceso de “Gestión del Conocimiento del Proyecto” de PMBOK.

Si bien inicialmente el enfoque ágil estaba muy orientado a proyectos de desarrollo de software, actualmente se ha comprobado que puede ser muy eficaz el aplicarlo a otros proyectos (Innovación, Transformación Digital) siguiendo los criterios que vamos a comentar.

Ágil y PMBOK-6

La nueva versión de la guía PMBOK 6ª Edición incorpora también directrices para aplicar el enfoque ágil en los proyectos, así, en cada área de conocimiento existe un apartado sobre “Consideraciones para proyectos ágiles/Adaptativos”.

Artículo: Cambios en la sexta edición de la Guía PMBOK® de Gestión de Proyectos

El PMI también ha editado una “Guía Práctica de Ágil”, que complementa la Guía PMBOK, para lograr una mayor comprensión de los enfoques ágiles en la gestión de los proyectos. Su contenido es el siguiente:

  • Una introducción al entorno Ágil. Donde se describe el entorno de incertidumbre donde se desarrollan muchos proyectos, la mentalidad ágil, y su relación con el pensamiento Lean, Kanban y la gestión de la incertidumbre y el riesgo.
  • La selección del Ciclo de Vida: Donde se analiza cual es el ciclo de vida más apropiado a utilizar dependiendo de las características del proyecto (definición de requisitos, incertidumbre y riesgos, stakeholders, gestión de cambios, etc.).Guías PMBOK 6
  • Implementación: Cómo crear el entorno y la cultura Ágil, el liderazgo para la creación de equipos autogestionados. El funcionamiento y roles de los equipos, así como los espacios para la colaboración.
  • Implementación: Entregas en un entorno Ágil: Constitución del proyecto, las prácticas ágiles más comunes (Retrospectivas, Lista de Trabajos pendientes, Reuniones Diarias, Iteraciones, etc.). Solución a los problemas que resuelve y las métricas a utilizar.
  • Consideraciones Organizacionales a tener en cuenta: Gestión de los cambios organizativos y el cambio de cultura necesaria, las adquisiciones, las prácticas de negocio, coordinación entre diferentes equipos, la relación con la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO).
Como implementar la agilidad en nuestras organizaciones

En primer lugar, es importante no confundir el enfoque Ágil con la falta de gestión, es decir, dejar el proyecto en manos de la improvisación, lo que se conoce como ASM (A Salto de Mata). El enfoque Ágil  no invalida los procesos de PMI, sigue siendo necesario llevar adelante cada uno de los procesos (la gestión de requisitos, planificación, el seguimiento, la gestión de cambios, gestión del conocimiento, etc.), pero con diferentes niveles de detalle y de acuerdo con ciclos de entrega más cortos.

Lo mismo sucede con la documentación y las herramientas. Se trata de seleccionar las necesarias (la que aporta valor de acuerdo a los 12 principios establecidos) y en el formato que mejor ayude a funcionar en cada proyecto (Tableros Kanban, Herramientas de Trabajo en Equipo, etc.).

El punto clave es saber cuándo aplicar los enfoques ágiles, y tener criterios claros para adaptarlos eficientemente en nuestros proyectos. La agilidad por si misma no es una meta. No se trata de aplicar agilidad porque si, o porque está de moda, sino entender sus principios y utilizarlo en aquellos proyectos donde ha demostrado que es más eficaz para conseguir los resultados y objetivos perseguidos.

En primer lugar, el equipo (o la PMO – Oficina de Gestión de Proyectos, si existe) tiene que determinar el ciclo de vida de la gestión mas apropiado para cada proyecto, es decir, el que proporciona mayor probabilidad de éxito.

Podemos distinguir varios ciclos de vida:

  • Predictivo: Es el clásico enfoque en cascada.
  • Iterativo: Se trata de obtener una retroalimentación temprana a partir de un trabajo aun sin terminar.
  • Incremental: Se trata de proporcionar cuanto antes las funciones que aportan mas valor al cliente de forma que las pueda utilizar de inmediato (Ej. Time to Market)
  • Híbridos: En algunos proyectos se mezclar varios de los ciclos anteriores en diferentes fases del proyecto.

Ver artículo: Selección del Ciclo de Vida en la gestión de un Proyecto

Recomendaciones para aplicar el enfoque Ágil

Desde luego, no tengo una receta perfecta, pero existen lecciones aprendidas de experiencias de implantación que pueden ser útiles:

  • Entender la cultura de la organización, y su posición ante el cambio. Conocer las prioridades de los diferentes grupos de Interés (Dirección, Equipos de Proyecto, Departamentos, Entorno del negocio, tipos de proyectos, etc.), para evaluar la oportunidad y establecer las técnicas y la velocidad de aplicación.
  • Educar a gerentes y líderes en mentalidad ágil. Si no entienden lo que significa, supone una gran barrera para el cambio. Hay que asegurar el posicionamiento a favor del cambio y que este este posicionamiento sea activo.
  • Prepararse para el cambio. Patrocinio de la Dirección. Prácticas de gestión del cambio. Los enfoques ágiles encajan bastante bien con empresas formadas en metodologías Lean.
  • Definir los criterios de aplicación. En qué tipo de proyectos podemos aplicarlo en nuestras organizaciones. El equipo de soporte (o la PMO) debería tener dichos criterios y orientar en la decisión. Identificar en que proyectos predominan determinadas características como la velocidad y la flexibilidad, sobre los típicos objetivos de alta calidad o coste.
  • CambioFormar a los equipos en el enfoque ágil y en las técnicas y buenas prácticas asociadas. Hay que preparar a los equipos en nuevas dinámicas de trabajo y preparar el entorno/contexto. Empoderar a los equipos. Solo en entornos de autogestión pueden los equipos sentirse seguros, reflexionar y aprender. Esta demostrado que en estos entornos aumenta significativamente la motivación. En organizaciones muy funcionales/departamentales puede ser más complicado establecer equipos multifuncionales y autogestionados. Sin la formación adecuada, el desafío y cambio de mentalidad que supone, puede provocar una potente resistencia al cambio.
  • La adopción de la agilidad debe estar basada en el conocimiento, en las experiencias y buenas prácticas que han funcionado bien en otras organizaciones, y no en el mero instinto.
  • La tecnología puede ser un buen facilitador (Herramientas Kanban, etc.) pero nunca el conductor o determinante del cambio.
  • Llevar adelante un Proyectos piloto para preparar y foguear a los equipos de proyecto y aprender. Introducción gradual de prácticas ágiles donde sea posible. Esto puede ayudar en el cambio cultural y seguramente facilitar los cambios organizativos. El cambio es disruptivo y nada fácil de llevar adelante, hay que ser conscientes de que muchas organizaciones han fracasado.
  • Aprender y mejorar durante el propio proyecto, y de los proyectos fallidos.
  • Definir una hoja de ruta: Definir cómo hacer la transición (método completo, o gradual, ejemplo tableros Kanban).
  • El Mentoring o apoyo externo puede ser de gran ayuda en la implantación (mejoras de hasta un 35% de éxito en las implantaciones).
  • Hay que ser consciente que la adopción de metodologías ágiles por si mismo no garantiza el éxito de los proyectos. Ejemplo en el Reino Unido
Fuentes
  • Guía PMBOK® (Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos), PMI®
  • Guía Práctica de Ágil, PMI®
  • The Agile Enterprise, Dan S. Roman

AUTOR: Fernando García

LinkedIn: es.linkedin.com/in/fernandogarciafgg

Twitter: @fer_gargar

Ayuda HAZITEK para proyectos de I+D de carácter competitivo, del Gobierno Vasco-SPRI

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Apoyo a proyectos de I+D de carácter estratégico y competitivo, dirigidos tanto al Desarrollo de Nuevos Productos, entendiendo por tales aquellos proyectos de I+D que consistan en desarrollo de productos originales y superiores a los ya existentes, como proyectos de Lanzamiento de Nuevas Empresas de Base Científica y Tecnológica.

spri

Se encuentra abierto el plazo hasta el 14 de Marzo.

Desde KAMEIN te ayudamos a:

  • Elaboración de solicitudes: Elaboración de propuestas y proyectos para adecuarlas a los requisitos de las convocatorias, y maximizar su potencial subvencionable, y su probabilidad de éxito.
  • Tramitación: Acompañamiento durante el proceso de tramitación de la ayuda. Realización de los trámites y justificaciones requeridos.

Más información:

Vitoria: Curso Dirección de Proyectos: Enfoque práctico basado en la nueva PMBOK-6

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OBJETIVOS

El objetivo de este curso es presentar las buenas prácticas y tendencias actuales, que permita a los asistentes conocer los esquemas, y adquirir los conocimientos y habilidades necesarios para llevar adelante los proyectos con garantías de éxito.

cámara de comercio de Álava

  • La organización y los roles en la Dirección de Proyectos
  • El ciclo de vida del proyecto y las áreas de conocimiento necesarias
  • Técnicas y herramientas de soporte

Todo ello representa una clara oportunidad de crecimiento personal y profesional, así como una mejora en la empleabilidad de los asistentes.

DIRIGIDO A

Responsables de proyecto, y a profesionales que participan activamente en cualquiera de las fases del proyecto (sponsor, grupos de interés, miembros del equipo).

METODOLOGÍA FORMATIVA

Se partirá del marco conceptual establecido en la Guía PMBOK® 6ª Edición, y se mostrarán los procesos, áreas de conocimiento, y buenas prácticas que lo forman.

Se combinará la explicación de los conceptos con la presentación de ejemplos de casos concretos, y la realización de dinámicas y ejercicios prácticos.

CONTENIDO

Módulo 1: El Marco de Referencia para la Dirección de 

PMBOK Portada

Proyectos

  • Introducción a la gestión de proyectos. La utilidad de los proyectos.
  • Conceptos Fundamentales Dirección/Gestión de Proyectos
  • El ciclo de vida de la gestión del proyecto. La guía PMBOK®
  • El Acta de Constitución del proyecto

Módulo 2: Planificación Básica del Proyecto

  • La Gestión del ALCANCE
  • Entendiendo la NECESIDAD del Cliente
  • La Gestión de los REQUISITOS
  • La Gestión del TIEMPO
  • La Gestión del COSTE
  • El Método del Valor Ganado
  • Entornos de proyectos ágiles (Iterativos, Adaptativos)

Módulo 3: Los otros elementos de la Planificación

  • La Gestión de la Calidad
  • La Gestión de los Recursos Humanos
  • La Gestión de la COMUNICACIÓN
  • La Gestión del RIESGO

Módulo 4: Gestión y Cierre del Proyecto

  • Ejecución, Seguimiento y Control del proyecto
  • Gestión de los Cambios
  • Gestionar el Conocimiento del Proyecto – Lecciones Aprendidas
  • Fase de cierre del proyecto

IMPARTE

Fernando García, PMP®

Dirección de Proyectos, KAMEIN

Certificado Project Management Professional (PMP®). Como responsable de proyecto en diversas empresas consultoras, ha dirigido proyectos de diferente tipo, tanto para empresas privadas como administraciones públicas:

  • Proyectos de consultoría e innovación (Agendas de Innovación, Proyectos de Mejora organizativa, Modelado de procesos)
  • Proyectos de implantación de herramientas informáticas para automatizar procesos de negocio
  • Dirección de proyectos europeos
  • Proyectos de implantación de sistemas de calidad
  • Implantación de Oficina de Proyectos (PMO)
  • Homologado por EUSKALIT-Knowinn para la formación en Gestión de Proyectos

Linkedin: es.linkedin.com/in/fernandogarciafgg

LUGAR y HORARIOS

16 horas: Durante 1 Semana (06-09 Mayo), distribuidas de Lunes a Jueves  de 16:00 a 20:00 horas.

Folleto del Curso impartido: DIRECCIÓN PROYECTOS