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Horizon Europe: Nuevo programa de investigación e innovación de la Comisión Europea para 2021-2027

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La propuesta Horizon Europe de la Comisión Europea  es un ambicioso programa de investigación e innovación que tiene asignado del orden de 100.000 millones de euros, y que está pensado para suceder a Horizonte 2020.

Por ello, creo que es conveniente familiarizarse con su contenido, para poder conocer las tendencias para los próximos años y detectar posibles oportunidades en nuestro ámbito de actuación.

Objetivos generales:

  • Un futuro sostenible, justo y próspero para las personas y el planeta basado en los valores europeos.
  • Lucha contra el cambio climático.
  • Contribuir a alcanzar los Objetivos de Desarrollo Sostenible.
  • Impulsar la competitividad y el crecimiento de la Unión Europea.

Rueda de Sectores

Objetivos Específicos:

  • Reforzar las bases científicas y tecnológicas de la UE y el Espacio Europeo de Investigación (EEI).
  • Impulsar la capacidad de innovación, la competitividad y el empleo de Europa, para cumplir con las prioridades de los ciudadanos.
  • Sostener nuestros valores y modelo socioeconómico.

Principales Novedades:

Consejo Europeo de Innovación

Creación de una única ventanilla para el apoyo a las innovaciones de vanguardia o disruptivas y con potencial de expansión que resulten demasiado arriesgadas para los inversores privados (70 % del presupuesto previsto para las pymes).

Este organismo teóricamente complementará al EIT (Instituto Europeo de Innovación y Tecnología).

Misiones de investigación e innovación

Una misión es una cartera de acciones transdisciplinares con un plazo determinado destinada a alcanzar una meta audaz (Ej: Ciudades Inteligentes, Adaptación al cambio climático, Cancer, Ciudades Inteligentes, salud del suelo y alimentos).

El objetivo es relacionar mejor la investigación e innovación de la UE con las necesidades de la sociedad y la ciudadanía, con una gran visibilidad e impacto.

Nueva aproximación a las asociaciones europeas

Nueva generación de asociaciones orientadas a los objetivos y más ambiciosas, en apoyo de los objetivos acordados para la política de la UE.

  • Innovaciones en materia de salud Tecnologías facilitadoras y digitales principales,
  • Soluciones sostenibles de origen biológico,
  • Tráfico aéreo, aviación y ferrocarril de la UE,
  • Metrología,
  • Hidrógeno y almacenamiento de energía sostenible,
  • Movilidad conectada y limpia,
  • Pymes innovadoras

Principales características

  • Arquitectura sencilla y conjunto de herramientas de apoyo
  • Enfoque coherente del ciclo de vida
  • Orientación estratégica

Estructura Preliminar

Cooperación internacional

Se trata de abordar conjuntamente los retos de la sociedad mundial, acceder a los mejores talentos, experiencia y recursos del mundo, y mejorar la oferta y la demanda de soluciones innovadoras mejorada.

Ciencia abierta a lo largo del programa

Mejorar la difusión y explotación de los resultados de investigación e innovación, así como apoyo a la participación activa de la sociedad.

  • Acceso abierto obligatorio para todas las publicaciones.
  • Garantizar el acceso abierto a los datos de investigación.

Ampliar la participación y difundir la excelencia

  • Apoyo a los puntos nacionales de contacto
  • Fomentar la participación amplia
  • Facilitar los vínculos de colaboración entre las entidades en Europa
  • Iniciativas de excelencia
  • Circulación de cerebros

Más información:

https://ec.europa.eu/info/sites/info/files/research_and_innovation/strategy_on_research_and_innovation/presentations/horizon_europe_es_invertir_para_dar_forma_a_nuestro_futuro.pdf

Autor: Fernando García

Proyecto “Definición del Proceso/Sistemática de Innovación en una organización pública”

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Recientemente, hemos presentado el proceso de Innovación para una entidad pública con la que hemos participado en su elaboración:

El proceso, orientado a obtener resultados que aporten valor, va dirigido a desplegar las líneas estratégicas de la organización de una forma sistemática, y está diseñado para cubrir muchos de los aspectos que refleja el Modelo de Gestión Avanzada de Euskalit en su elemento 5-INNOVACIÓN.

Imagen Web

En concreto aborda:

I.1 Cómo definir los objetivos y la estrategia para innovar

  • En línea con la estrategia general, cómo identificar los retos presentes y futuros que sirvan como referencia para la estrategia de innovación.
  • Identificar los ámbitos en los que innovar (tecnología, productos/servicios, mercados, modelos de negocio, procesos, metodologías, sistemas de gestión, etc.).

I.2 Cómo crear el contexto interno para innovar

  • Generar confianza respecto a las aportaciones, búsqueda de retos y desafíos para estimular la creatividad y generación de ideas.
  • Establecer entornos colaborativos formales e informales tales como lugares de reunión, comisiones, comités y grupos de trabajo con una visión multidisciplinar, foros virtuales, etc. que permitan a las personas interactuar e intercambiar ideas, conocimientos y reflexiones.
  • Difundir y reconocer formal e informalmente las actitudes innovadoras, ideas, proyectos y resultados, incluidos aquellos casos en que no se ha tenido el éxito deseado.

I.3 Cómo aprovechar el potencial del entorno para innovarInnovación I+I 02

  • Desarrollar mecanismos que favorezcan la “innovación abierta”, estimulando la aportación e intercambio de ideas con clientes, entidades proveedoras, centros de investigación, organizaciones de otros sectores, personas expertas, público en general, etc.
  • Facilitar los mecanismos para la identificación, análisis y explotación de informaciones relevantes relativas a los avances científicos y las tecnologías que fuesen aplicables.
  • Facilitar alianzas con entidades proveedoras u otras organizaciones especialmente capaces de aportar innovaciones.

I.4 Cómo gestionamos las ideas y proyectos innovadores

  • Definir un proceso o método para la recogida estructurada, análisis, evaluación y priorización de ideas y para su posterior desarrollo a través proyectos de innovación.
  • Gestionar los proyectos de innovación.
  • Analizar las lecciones aprendidas en los proyectos realizados y extraer conclusiones para reforzar la eficacia de proyectos futuros. Compartir las “mejores prácticas” entre equipos de proyectos.
  • Hacer que la innovación se haga visible, se comunique y se comparta.

Autor: Fernando García

Situación de la Innovación en el País Vasco en comparación con Europa (Innovation Scoreboard 2019)

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La Comunidad Europea realiza regularmente un estudio sobre la situación de la Innovación en Europa. En el último estudio realizado (European Innovation Scoreboard 2019), tanto España como el País Vasco quedan en una situación intermedia baja (Innovadores Moderados) en la comparativa con otras regiones europeas.Mapa Nivel de Innovación UE

Hay que destacar, que si bien España ha mejorado su posición relativa respecto a su situación en 2017, sin embargo, apenas se encuentra ligeramente por encima de su situación en 2011.

Según el estudio en cuestión, cuando se analiza la innovación por regiones europeas (Regional Innovation Scoreboard 2019), la situación de la Innovación en el País Vasco ha descendido del nivel Alto al nivel Moderado en el ranking. En la comparación con otras regiones europeas, ha descendido 22 posiciones hasta el puesto 132, ligeramente por encima de Cataluña (140), Navarra (145) y Madrid (149).

Utilizando los indicadores establecidos por la Unión Europea, también se presenta una comparación de la situación del País Vasco con la media en Europa y en España de la situación en innovación:

Comparativas Posicoión Innovación

Analizando los resultados respecto a Europa, podemos destacar:

Putos fuertes:

  • Personas con educación Superior
  • Ingresos por la venta de nuevos productos
  • Colaboración entre empresas para innovar

Puntos débiles:

  • Inversiones en otras Innovaciones que no sea Investigación y Desarrollo (R&D) (adquisición de equipos, Maquinaria, Patentes, Licencias, etc.)
  • Innovaciones en el acceso al mercado y/o nuevos modelos organizativos (Innovación No Tecnológica)
  • Innovación interna en las propias empresas para lanzar nuevos productos o nuevos procesos de producción
  • Solicitudes de registro de nuevos diseños de producto y de nuevas patentes

Es obvio que todavía nos queda un gran recorrido para avanzar en muchos aspectos relevantes para la innovación.

Sería interesante analizar los resultados y las causas en mas detalle. En mi opinión, no basta solo con dedicar recursos (entre los que está el tiempo disponible por las personas), aplicar mecanismos de Innovación abierta, y con tener un ecosistema de Innovación aceptable.

Como indica Xabier Ferrás de ESADE, se trata de que todo el tejido profesional adopte una cultura de innovación, de que cada uno sea activista de la innovación y proclive al cambio en lo que respecta a la actitud, el comportamiento y las actividades que desarrollan.

Si bien considero que la formación es un punto necesario, junto con las políticas de promoción e incentivos (ayudas), hay que ser consciente de que no es suficiente, y que cuesta asimilar los cambios, e interiorizar las nuevas capacidades y comportamientos. La innovación se basa principalmente en personas.

Actualmente estoy trabajando en una organización para el impulso de la innovación, donde estamos abordando diferentes actividades:

  • Creación de comisión de trabajo interdisciplinar, para liderar e impulsar la implantación de los objetivos y dinámicas de innovación,
  • Desarrollo de un procedimiento de trabajo para gestionar las ideas y los proyectos,
  • Definición de un sistema de vigilancia competitiva,
  • Establecimiento de un sistema de medición de los resultados de la innovación.

Kamein ofrece sus servicios para avanzar en esta transformación:

  • Innovación en los procesos de negocio,
  • Desarrollo de Sistemáticas de Innovación en la propia empresa,
  • Gestión de ideas y Proyectos de Innovación. Búsqueda de Financiación.
  • Formación y creación de capacidades y entornos para innovar.

 Servicios de Innovación

Mas información:

https://ec.europa.eu/docsroom/documents/36281

https://ec.europa.eu/growth/industry/innovation/facts-figures/regional_en

AUTORFernando García García

LinkedInes.linkedin.com/in/fernandogarciafgg

Twitter@fer_gargar

 

Reconocimiento por nuestra labor de Mentoring a una Start-Up

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El pasado 20 de Junio, el Palacio Euskalduna acogió la cuarta edición de Bilbao Mentoring Conference, iniciativa organizada por el Ayuntamiento de Bilbao con el objetivo de contribuir al desarrollo del talento y la competitividad de las empresas de la Villa.

Como broche final al congreso de Mentoring, y con el fin de dar visibilidad al esfuerzo y a la labor desarrollada por las mentoras y mentores dentro del programa mentoring Bilbao, Xabier Otxandiano, Concejal de Desarrollo Económico del Ayuntamiento de Bilbao, entregó los reconocimientos a los 20 mentores y mentoras participantes, entre ellos a Fernando García de Kamein Consultores,  por su labor de mentoring a una empresa Start-Up.

 

 

Curso “Dirección y Gestión de Proyectos – Norma ISO 21500”

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Junto con DNV-GL (Det Norske Veritas and Germanischer Lloyd organizamos un curso sobre la norma ISO 21500 Dirección y Gestión de Proyectos.Logo DNV-GL

 

Objetivos del Curso:

  • Establecer el marco de referencia de la Dirección de Proyectos en el entorno de la organización.ISO 21500
  • Aclarar la relación entre la norma ISO 21500 Dirección y Gestión de Proyectos y otros modelos de referencia en la gestión de proyectos (PMBOK).
  • Conocer el enfoque y la estructura de la norma ISO 21500.
  • Dar un marco conceptual y práctico (vocabulario común, conocimientos, habilidades, técnicas, herramientas y buenas prácticas aceptados mayoritariamente) que ayude a gestionar eficientemente los proyectos.
  • Definir los criterios y pasos para implantar la gestión de proyectos en la organización.

Imparte:

  • Fernando García García
  • Certificado Project Management Professional (PMP)
  • Máster en Business Administration (MBA)

Mas información e inscripciones

Aprobado programa KUDEABIDE-2019 de ayudas para la mejora de la gestión

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Mediante este programa, la SPRI y las Diputaciones Vascas, y EUSKALIT,  buscan impulsar la competitividad de las empresas industriales vascas a través de metodologías, herramientas y principios de Gestión Avanzada.

Infografía Kudeabide

Según estudios realizados, la buena gestión en las empresas representa entre el 10% y 20% del éxito del negocio.

Este programa representa una clara oportunidad de financiar las mejoras en la gestión de las empresas en los ámbitos identificados de Estrategia, Clientes, Personas, Sociedad, e Innovación.

Si eres una empresa industrial, desde Kamein, puesto que conocemos bien el Modelo de Gestión Avanzada de EUSKALIT, te podemos asesorar sin compromiso sobre la mejor forma de acceder al programa mediante la identificación de oportunidades y su conveniencia. Posteriormente podemos apoyar en la elaboración y desarrollo  de proyectos y propuestas de mejora que permitan ligar las necesidades de la empresa con los requisitos del programa Kudeabide.

Para mas información: info@kamein.com

Selección del Ciclo de Vida de un Proyecto (Predictivo o Ágil)

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Como ya abordé en otro artículo, un punto clave a la hora de abordar un proyecto es saber cuándo aplicar los enfoques ágiles, y tener criterios claros para adaptarlos eficientemente en nuestros proyectos . La agilidad por si misma no es una meta. No se trata de aplicar agilidad porque si, o porque está de moda, sino entender sus principios y utilizarlo en aquellos proyectos donde ha demostrado que es más eficaz para conseguir los resultados perseguidos. Gestión Ágil de Proyectos: Cuándo y Cómo aplicarla

Selección del Ciclo de Vida

En primer lugar el equipo (o la PMO – Oficina de Gestión de Proyectos, si existe) tiene que determinar el ciclo de vida más apropiado para cada proyecto, es decir, el que proporciona mayor probabilidad de éxito.

Podemos distinguir varios ciclos de vida:

Predictivo:

Es el clásico enfoque en cascada. Cuando se conocen los requisitos desde el comienzo, la mayor parte de la planificación se puede realizar inicialmente por adelantado, luego se ejecutan las tareas siguiendo la planificación, y se entregan los resultados. Puesto que el recorrido es conocido y predecible, permite planificar y ejecutar las actividades optimizando recursos y tiempos. Se aplica por ejemplo en muchos de los proyectos de ingenierías, construcción y proyectos “llave en mano”.

En este tipo de industrias, puesto que tienen un gran número de experiencias previas, los ciclos de vida y metodologías de trabajo probadas, representan un activo importante de las organizaciones.

Ciclo en Cascada

Iterativo:

Su objetivo es obtener una retroalimentación temprana a partir de un trabajo aun sin terminar. Por ejemplo, la elaboración de prototipos que ayudan a validar la viabilidad de un nuevo producto, permite obtener un feedback del cliente, o detectar como lo percibe el mercado. Mas que definir unos requisitos detallados, se trata de detectar las soluciones más apropiadas a problemas existentes, y para ello presentar algo rápido al mercado que lo valida o rechaza. Normalmente implica cambios frecuentes a los requisitos.

Por ejemplo, la metodología Design Thinking aplica este enfoque. Cuando existe un problema o una oportunidad establece una serie de pasos para descubrir/diseñar la mejor solución o productos innovadores. Así plantea una primera fase de para entender el problema (empatizar y definición del problema), una segunda fase de explorar/diseñar soluciones (creatividad, idear, prototipar, probar), para validar o descartar el producto al menor costePuesto que el producto/solución a desarrollar no está claramente definido, se prioriza la creatividad y el aprendizaje en el proceso antes que la velocidad de entrega.

Design Thinking

En caso de éxito en las pruebas, y su aceptación, posteriormente se llevaría adelante una  tercera fase de Implementación que implica una mayor inversión, pero con un menor riesgo asociado.

Dentro de Lean Start Up, un ejemplo de iteración es el desarrollo del Producto Mínimo Viable (PMV). Se trata de lanzar un nuevo producto al mercado con el mínimo esfuerzo (centrándose en las características relevantes del producto), para evaluar las posibilidades de aceptación frente a los consumidores. El objetivo es evaluar las hipótesis fundamentales de un potencial negocio, y aprender rápidamente sin arriesgar demasiado, antes  de lanzarse a inversiones más costosas.

Incremental:

En este enfoque, se trata de proporcionar cuanto antes las funciones que aportan más valor al cliente de forma que las pueda utilizar de inmediato. En algunos casos, el esperar hasta tener una solución completa a un problema, o un producto nuevo para el mercado, puede retrasar su utilización e impedir aprovechar oportunidades de negocio, o por ejemplo llegar al mercado más tarde que la competencia.

Ciclos de Vida Incremental

Como en el caso del Producto Mínimo Viable, el equipo puede optar por entregar una parte o subproducto del producto final que pueda ser validado por el cliente final. La retroalimentación del cliente ayuda a entender mejor sus necesidades para las siguientes partes o versiones del producto. De esta forma se realizan entregas parciales del, a sabiendas de que no está completo, pero que va cubriendo los requisitos más importantes.

En alguno de nuestros proyectos de mejora en la gestión, con el objeto añadido de conseguir una certificación ISO 9001 en una empresa, desarrollamos inicialmente aquellos aspectos que consideramos más valiosos (Planificación Estratégica, Riesgos, Procesos Clave) y los entregamos rápidamente. El objetivo era aportar valor rápidamente y facilitar la retroalimentación del cliente sobre la forma en que la organización asimilaba el nuevo enfoque y los cambios. Además, este tipo de entregas incrementales nos permitió detectar dónde el cliente percibía más valor, y por lo tanto dónde había que dedicar más esfuerzo.

En el caso de desarrollo de software, por su propia naturaleza es posible que cada parte (módulos de valor) se pueda desarrollar, probar y validar, e ir integrando con el resto de módulos en etapas sucesivas.

Por ejemplo, el marco de trabajo SCRUM es un marco incremental-iterativo, dónde se establecen los roles de los equipos y mecanismos para llevar adelante muchos de los proyectos de desarrollo de software. Se caracteriza por periodos de tiempo cortos de entrega de resultados al cliente (Sprint), donde se proporciona un subproducto. De esta forma, facilita el feedback del cliente y de esta forma nos ayuda a entender mejor sus necesidades y prioridades para orientar la siguiente entrega. Se combina con retrospectivas de aprendizaje al final de cada Sprint.

Sin embargo, hay que ser conscientes de que no todos los productos tienen esas características modulares y permiten entregas incrementales.

Cada ciclo de vida tiene sus aspectos diferenciales respecto a los factores de Requisitos, Entregas, Cambios, implicación de los Stakeholders, Riesgos y Costos.

Ciclos de Vida Ágil

Híbridos:

Proyectos Híbridos

En algunos proyectos se mezclar diferentes enfoques en los mismos proyectos. Se puede combinar enfoque iterativo por ejemplo en la fase de desarrollo de requisitos, o búsqueda de un diseño, y predictivo una vez que determinado la solución a desarrollar y se trata de fabricarla e implantarla.

En realidad, la mayoría de los proyectos aplican una combinación de todos ellos.

La conclusión es que para elegir el ciclo de vida más apropiado a aplicar para incrementar el éxito del proyecto es necesario:

  • Conocer bien las características de los proyectos a desarrollar (proyectos de ingeniería, de desarrollo de software, proyectos de innovación, etc.),
  • Su grado de incertidumbre y predictibilidad,
  • Los diferentes ciclos de vida y experiencias anteriores de aplicación en proyectos similares,
  • Disponer de conocimiento y criterios de Gestión de Proyectos.

Fuentes

  • Guía PMBOK® (Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos), PMI®
  • Guía Práctica de Ágil, PMI®
  • “Cómo llegar a ser una empresa innovadora”. Generalitat de Catalunya (2015)

AUTORFernando García García

LinkedIn: es.linkedin.com/in/fernandogarciafgg

Twitter: @fer_gargar